Warning on line 129

Warning : Declaration of getcbrecaptchaTab::getDisplayRegistration($tab, $user, $ui) should be compatible with cbTabHandler::getDisplayRegistration($tab, $user, $ui, $postdata) in /home/kit-clubru/vdcrru/www/components/com_comprofiler/plugin/user/plug_cbrecaptcha/cbrecaptcha.php on line 0

Warning : count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /home/kit-clubru/vdcrru/www/administrator/components/com_comprofiler/plugin.class.php on line 129

Так часто называют бережливое производство - систему управления производством и философию, которая фокусируется на повышении качества человеческого капитала и вклада поставщиков в управление цепочками создания ценности для повышения общей эффективности. Бережливое производство часто включает в себя методологию Just In Time (JIT), которая работает с поставками материалов для производства. Lean система с интеграцией JIT ориентируется на быстрое реагирование поставщика, сокращении запасов накладных расходов. Бережливое производство, однако, может иметь некоторые реализации рисков.

Критическая цепь

Для реализации производственных процессов, управления цепочками поставок компонентов, JIT не требуется. Управление цепочками поставок опирается на способность поставщиков быстро выполнять производственные заказы. Например, многие процессы бережливого производства, например, инвентаризация может быть сокращена на 70 процентов. Это сокращение запасов потребует от поставщиков быстро выполнять небольшие заказы оставшихся 30 процентов. Одним из недостатков бережливого производства может стать то, что один поставщик может остановить производство клиента.

Требует грамотного управления производством

Лин требует тщательного управления производством . Система Lean должна постоянно контролироваться для выявления потенциальных проблем в будущем и поддержания эффективности производства. Это близко управления требует регулярного общения между линейными исполнителями и руководством. Во многих организациях существует разрыв между руководством и работниками, и как результат перебои в коммуникации.

Сопротивление персонала

В некоторых случаях организации могут быть культурно устойчивы к изменениям. В таких ситуациях, сотрудники не хотят менять то, как они выполняют свою работу. Модификация производства может увеличить нагрузку на одних сотрудников и снизить загруженность других. Это может вызвать недовольство и сотрудников и поставить их на путь борьбы с реализацией системы бережливого производства. В некоторых случаях буксировка может исходить и от самого руководства. Это особенно верно для организаций, где менеджеры видят компанию как отдельную «вотчину» под крупной организацией. Менеджеры иногда могут пытаться саботировать внедрение системы из-за страха потерять власть и контроль над отделом и группой, которую они возглавляют. Бороться с сопротивление персонала помогает

Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

• сокращение затрат, в том числе трудовых;
• сокращение сроков создания продукции;
• сокращение производственных и складских площадей;
• гарантия поставки продукции заказчику;
• максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
2. Вытягивающее поточное производство.
3. Канбан.
4. Кайдзен - непрерывное совершенствование.
5. Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
9. Визуализация.
10. U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния.
2. Анализ потока производства.
3. Создание карты будущего состояния.
4. Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
• с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

• карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
• карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

• информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
• система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
• система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
• система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие;
2. Личная дисциплина;
3. Улучшенное моральное состояние;
4. Круги качества;
5. Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
• центрирование и размещение инструмента - 15%;
• пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание.
2. Цветовая маркировка.
3. Метод дорожных знаков.
4. Маркировка краской.
5. «Было»-«стало».
6. Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

ВВЕДЕНИЕ

Бережлимвое произвомдство в России - концепция менеджмента, созданная и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Цели бережливого производства:

сокращение затрат, в том числе трудовых,

сокращение сроков разработки новой продукции,

сокращение сроков создания продукции,

сокращение производственных и складских площадей,

гарантия поставки продукции заказчику,

максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

В данном реферате рассмотрены основные понятия и признаки «бережного производства», взгляды современных политиков на проблемы производства, частичные пути решения этой проблемы, примеры инновации страны.

«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО». Понятие, принципы и виды.

Бережлимвое произвомдство (lean production, lean manufacturing -- англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы Toyota американскими учеными. "Отец" Производственной системы Тойоты и бережливого производства - Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «мумда». Мумда - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Виды потерь

Тайити Оно (1912--1990), отец производственной системы компании Toyota, а следовательно и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь:

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:

нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Также принято выделять ещё два источника потерь -- мумри и мумра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мумра -- неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Мумри -- перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени -- по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

Определить ценность конкретного продукта.

Определить поток создания ценности для этого продукта.

Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

Позволить потребителю вытягивать продукт.

Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);

Гибкость;

Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя». Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например кайдзен) сами претендуют на статус концепция:

Система TPM (Total Productive Maintenance) -- Всеобщий уход за оборудованием.

Система 5S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте).

Быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» -- переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) -- вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9).

Кайдзен (kaizen) -- непрерывное совершенствование.

Гемба кайдзен -- непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.

Вытягивающее производство, канбан -- продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;

Точно вовремя-- система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.

«Пока -- ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») -- метод предотвращения ошибок -- специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);

Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);

Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);

Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;

Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);

Стремиться немедленно получить результат;

Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

Установлено семь видов основных ошибок:

Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин

Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью

Начало внедрения не с «основ»

Изменяются рабочие места, но не меняются привычки

Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать

- «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)

Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean культуре -- человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников. Lean культуре соответствует и определённая корпоративная культура. Примером формирования новой культуры может служить памятка для рабочих ОАО КУМЗ.

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений..

История

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно -- Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED. Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan"s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе.

Постепенно бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь при помощи бережливого производства оптимизируют сферу услуг и процесс общения потребителя и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства являются Российские Лин Форумы, которые проводит Центр Оргпром. (Специалисты компании Оргпром употребляют термин «лин».)

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006--2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северсталь-Авто, КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Лин, принятая правительством Татарстана.

Примеры использования

Lean-карта. Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте -- первой в мире карте бережливого производства. На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом о бережливом производстве и lean-технологиях, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди -- то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в том числе благодаря заявкам и информации пользователей. По заявке можно отметить на карте любую организацию, использующую методы lean, и любого человека, имеющего какое-либо отношение к бережливому производству.

Бережливое производство в медицине. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения.

Lean почта. В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливая логистика (Лин логистика). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями. Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления.

Бережливый дом. Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта.Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом -- это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 кВт. час/ кв.м в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 кВт.час/ кв.м в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха. Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки.

Бережливое строительство представляет собой управленческую стратегию Lean в строительной области, направленную на повышение эффективности всех этапов строительства.

Бережливая разработка программного обеспечения - адаптация принципов для разработки программного обеспечения.

Бережливое производство и образование

Одним из главных каналов распространения прогрессивных идей бережливого производства являются специализированные курсы и программы по бережливому производству и производственных системах в вузах. Первой (открыта в 2005 году) и, к сожалению, пока единственной в России специализированной программой по подготовке специалистов в области производственных систем и бережливого производства является курс "MBA-Производственные системы" в МГУ (на факультете Высшая школа бизнеса).

Для популяризации идей бережливого производства в России очень важно привлекать внимание талантливой и инициативной молодёжи к данной технологии -- студентов и молодых специалистов. Для этих целей ИКСИ совместно с Ассоциацией Деминга провели Первый в России конкурс дипломных и курсовых работ по бережливому производству.

Бережливое производство для России

С 8 по 11 июня 2010 в Санкт-Петербурге прошла очередная VIII сессия Российской Лин Школы «Бережливое производство для России» с участием ведущих мировых Лин-экспертов из США, Франции, Турции и России.

Как объявил в своем приветствии собравшимся председатель оргкомитета, директор Института производства роста «Оргпром» Алексей Баранов, во всех восьми мероприятиях Школы - мастер-классах, конференции и Лин-поединке - приняли участие 254 руководителя и ведущих специалиста отечественных компаний. Среди них "Сатурн-Газовые турбины", «Газпромнефть», «Пермский Моторный Завод», "ЦСКБ-Прогресс", «ММП имени В.В. Чернышева», Концерн Энергомера, Калужский Водоканал, «Детальстройконструкция», «ТехноНиколь», "Русские краски», «Татэнергосбыт», "Севкабель", "Завод им. Серго" и многие другие.

Всего же начиная с 2006 года, в Российской Лин Школе обучились 3290 курсантов. Большинство из них, как отметил А.Баранов - настоящие энтузиасты кайдзен - возглавляют «бережливые» программы на предприятиях России, Беларуси, Украины, Казахстана.

Отраслевой состав участников, по словам ведущего, в основном не изменился с прошлого года: в Санкт-Петербург съехались представители предприятий авто- и авиастроения, приборостроения, металлургии, энергетики, ТЭК, легкой промышленности, стройиндустрии, банка и сферы услуг. Среди новичков - предприятия ЖКХ, ювелирной промышленности, а также дилерские центры и организации госсектора.

Официальным партнером мероприятия выступила Октябрьская железная дорога - филиал ОАО «РЖД». На открытии конференции начальник ОЖД Виктор Степов отметил: «Всем нам предстоит осуществлять миссию, которую поставил перед нами Президент России о бережливой экономике и повышении производительности труда. В наших подразделениях система бережливого производства - основное из стратегических направлений, и весь аппарат управления компании сейчас работает на реализацию этой стратегии. Мы начали Лин-проект для того, чтобы, как говорят на языке железнодорожников, «не отстать от этого поезда», ведь, по мнению руководства нашей страны и опыту многих компаний, экономика может быть эффективной, а цены конкурентоспособными только при применении методов бережливого производства. С сентября прошлого года мы совместно с американским консультантом Майклом Вейдером запустили проект, при этом были вскрыты огромные резервы эффективности и экономии, и что вдохновило работников для реализации дальнейших улучшений. Сейчас мы переносим «бережливую» программу и на весь перевозочный процесс и на все вспомогательные процессы, связанные с ремонтом тяги, инфраструктуру. Уже удалось вскрыть достаточно серьёзные источники потерь и найти много процессов, которые не несут ценности потребителю, в подразделениях ОЖД в Санкт-Петербурге, Москве, Мурманске, по всей территории Северо-Запада, Центрального района. Инструменты бережливого производства просты и эффективны, глядя на первые успехи, можно прогнозировать, что они принесут нам запланированный результат».

По оценке президента «Lean Plus» (США), автора книги «Инструменты бережливого производства» и ведущего тренера «Центра Оргпром» (Россия) Майкла Вейдера, при применении методов Лин обычно себестоимость продукции и услуг снижается на предприятиях на 35-40%, в крупнейших компаниях, таких как Российские железные дороги, она может снизиться на 10-15%. «Некоторые депо могут достигнуть уровня в 20%, но типичный результат - от 10 до 15-ти, - заявил г-н Вейдер. - Учитывая, что бюджет РЖД составляет миллиарды рублей, экономия в интересах потребителей может достичь огромных значений».

Одним из самых интересных докладчиков и ведущих мастер-классов Школы был признан Шукрю Тетик - генеральный директор крупнейшего поставщика деталей из листового металла в турецком автопроме концерна G oskunoz, производящего автокомпоненты для Toyota, Honda, Mercedes, Opel, Isuzu, Renault, Ford и Fiat. Ежегодно это предприятие с годовым оборотом 120 млн евро и численностью в 1900 сотрудников обрабатывает около 100 000 т листового металла.

Имея 30-летний опыт работы в автопроме, в 2004 г. Шукрю Тетик 6 лет назад возглавил разворачивание Лин-системы в своей компании, и сегодня его предприятие считается одним из самых успешных в Турции в области бережливого производства.

«Любые знания по Лин - отличный инструмент и преимущество для лидера, - считает он. - Те, кто начинает «бережливые» преобразования одними из первых в отрасли, задают темп развитию рынка и оказываются в более выигрышном положении. Принятие решения начать преобразования по бережливому производству - это не такое, казалось бы, сложное дело. Но если не брать во внимание важнейшую роль человеческого фактора, успеха в Лин-программе не видать. Наш 6-летний опыт преобразований показал, что главное в бережливом производстве - это лидер. Если есть лидер, и у него есть свой стимул, приверженность, последовательность, вокруг него формируется команда».

Другие составляющие успеха Лин-программы по мнению г-на Тетика, - безопасность, моральный климат, качество, и стоимость. «Если сотрудник чувствует себя в безопасности и всем доволен, то он обеспечивает ту часть формулы, которая рождает качество и стоимость. Причем, сотрудники любого уровня смотрят, что делает руководство, и следуют не нашим словам, а нашим действиям. Как лидеры мы должны быть отличным примером, чтобы снизу вверх к вам возвращались любовь и уважение. От всего сердца рад за Россию, где компании и правительство проводят линию, нацеленную на преобразование методом бережливого производства. По своему опыту могу сказать: Лин - это единственный и самый лучший способ преобразовать в лучшую сторону этот мир, и не только в области экономики».

Также на конференции прозвучали доклады о ходе Лин-преобразований и мотивации персонала руководителей компаний "Русские краски", «ПК НЭВЗ» (Трансмашхолдинг), «Соллерс - Елабуга», «Сибур - Русские шины», «Петро» (JT International), УК "МаВР". Традицонная часть конференции закончилась Лин-поединком на тему «Вовлечь в Лин невозможно сокращать», где в ожесточенной порой дискуссии руководители Лин-проектов предприятий защищали «силовые» и либеральные методы вовлечения персонала в «бережливые» программы.

Большинство обучающих программ по традиции проходили в гемба, на производственной площадке, с обязательной отработкой практических навыков. На мастер-классах участники обучались разрабатывать и реализовывать программу эффективности с учетом специфики компании, стандартизировать процессы и организовывать рабочие места по системе 5С; решать актуальные проблемы бизнеса в ходе штурм-прорыва, а также делать офис «бережливым» и повышать качество управленческих решений.

Партнерами Школы выступили компания «Спецтек» и издательство «Альпина Паблишерз», которое по традиции предоставило книги по бережливому производству в подарок каждому участнику. Медиа-поддержку мероприятию оказывают журналы «Генеральный директор», «Эксперт Северо-запад», «Управление качеством», «Автобизнес», «Металлоснабжение и сбыт», «Rational Enterprise Management», «Умное производство», «Автоматизация в промышленности», «Аэропорты. Профессиональные технологии», «Авиаглобус», газета «Промышленный еженедельник», порталы - Mashportal.ru, I-Mash, EnergoLand, «Бизнес Образование России», Russian Automotive Market Research, «Вестник Лин».

На Российской Лин Школе было впервые объявлено об учреждении общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства». Инициаторами его создания выступили представители Института производства роста Оргпром, АвтоВАЗа, издательский дом Панорама, ряд других компаний. На Школе к ним присоединились еще десятки Лин-энтузиастов от предприятий России.

На семинаре «Инновации прежде инвестиций: Бережливое проектирование», организованном газетой «Ведомости», глава компании Lean Plus (США) Майкл Вейдер изложил принципы экономичного производства на примере японской фирмы Toyota. Он уточнил, что корпорация фактически использовала как опыт компании Ford, так и советские принципы научной организации труда, однако опередила всех в оптимизации производственных процессов.

М. Вейдер рассказал АСН-инфо, что он сам применял lean-технологии (англ. lean - бережливый) в военном авиастроении, а в 1995 г. учредил консалтинговую компанию Lean Plus. В 2004 г. по приглашению екатеринбургского предпринимателя Алексея Баранова он стал соучредителем «Центра Оргпром».

В настоящее время lean-технологии внедряются этой компанией по контрактам, подписанном с рядом ведущих российских корпораций, в частности ОАО «РЖД», «Газпромнефть» и «Русал». Впрочем, по мнению М.Вейдера, использование японских технологий промышленного менеджмента в России наиболее оправдано не в крупных, а в средних компаниях - в частности, в строительной отрасли, причем как в проектировании, так и в строительстве. По его словам, lean-технологии успешно применялись в ГК «Савва» и ОАО «Эталон» (Москва).

Научная организация труда по-японски предусматривает достижение экономии в первую очередь не в самих производственных процессах, а в промежуточных фазах. Как отмечает М.Вейдер, потери рабочего времени в реализации инвестпроектов происходит в связи с бюрократическими согласованиями, перерывами на совещания, нерациональным размещением производственных мощностей и людских ресурсов на территории предприятия. 6-летняя практика «Центра Оргпром» показывает, что минимизация этих затрат позволяет увеличить производительность труда без дополнительных капиталовложений.

Еще один принцип lean-технологий, применимый именно к строительной отрасли, состоит в ориентации в первую очередь на интересы заказчика. Для этого необходимо переосмысление проекта с построением иерархии приоритетов, исходящих из поставленной задачи, а в центр внимания должна быть поставлена группа работников, выполняющих самую важную операцию.

Как считает директор межрегионального представительства «Центр Оргпром» по ЦФО и СЗФО Олег Мусин, в России не преодолен стереотип массового производства. Кроме того, дистанция между топ-менеджментом и работником не позволяет создать ощущения «общего дела», необходимого для реализации проекта в опережающие сроки и с налучшим качеством. По его словам, при организации тренингов по технологии «штурм-прорыв» (rip-off) происходит трансформация менталитета менеджмента и наемных работников, и при этом не только совершенствуется организация труда, но и выявляются неформальные лидеры.

Применение lean-технологий в дорожной отрасли в РФ при содействии «Центра Оргпром», в частности, позволило повысить производительность труда при укладке асфальта в 2 раза.

Спрос на lean-технологии возрастает в связи с установкой руководства РФ на сбережение энергоресурсов и улучшение условий труда. О.Мусин намерен открыть в Санкт-Петербурге Альтернативную школу бережливого менеджмента (он предлагает сотрудничество Высшей школе менеджмента СПбГУ), а также учредить общественное движение «Бережливая Россия».

За последние 10 лет слова Lean, «бережливое производство» стали привычными. Довольно часто слышишь, «мы это уже слышали или пробовали, ничего нового…» Интересуешься подробнее — и ситуация напоминает анекдот, когда на отзыв – «не нравится мне этот Лучано Паваротти» , спрашиваешь, где собеседник его слушал, оказывается – «сосед по даче напевал» .

Так что, еще есть масса вопросов: кто, где, как и в каких условиях пытался применять бережливое производство и его принципы. Только после ответов на эти вопросы можно оценивать результат и делать выводы.

Вот как раз эти «условия» и хочется рассмотреть поглубже, мне кажется, это принципиально важно, чтобы понять эффективность применения данного подхода в России.

Уже несколько раз клиенты, обращаясь ко мне, говорили, что у них запрос на лин-оптимизацию, внедрение бережливого производства, при этом после диагностики оказывалось, что запрос был про другое.

Запрос был про снижение затрат (помимо финансового управления), наведение порядка, повышение управляемости, повышение качества выпускаемой продукции или оказываемого сервиса.

А вот в какой степени, и в каких формах в этих организациях можно применять принципы бережливого производства – большой вопрос.

Что я имею в виду. Рынок, на котором работаю — российский. Организации тоже. Люди – как рядовые работники, так и менеджеры – тоже свои, российские. И их менталитет – тоже наш, сформированный в СССР или России. Другого пока нет.

А у него есть особенности. Одна из особенностей – достаточно жесткая иерархичность, централизация власти (см. по этому поводу ), малая возможность делегирования, желание контролировать все из единого центра. В таком подходе есть свои плюсы и минусы, но это тема отдельной статьи.

В случае сильной централизации, внедрение принципов Lean в относительно полной мере возможно лишь, если первое лицо, принимающее решения (владелец, главный акционер, директор), полностью, 100%, увлечен идеями Lean, разделяет его принципы, и у него нет ни малейших сомнений в необходимости данного подхода…

Если этого нет, то возможно лишь использование некоторых инструментов. Что именно тогда возможно?

Для меня это отнюдь не праздный вопрос. Есть конкретный пример (и уже не первый клиент с подобным запросом), когда первое лицо говорит – «хочу Lean, хочу бережливое производство». Делаешь диагностику. Процессы не идеальны, мягко говоря. Жесткая иерархичность управления.

Но, готов ли владелец рисковать, проводя изменения, сопутствующие Lean? Ведь изменения в действующей системе управления всегда риск – сейчас худо-бедно работает, а если менять? Так можно и бизнес развалить…

Об изменениях

В одной компании (сетевой ритейл, жесткая централизация, все замкнуто на директора) владелец напрямую сказал – «понимаю ограничения действующего директора, но с внешними проверяющими органами он умеет находить общий язык, под него выстроена вся команда управления (ее тоже придется искать, если его уволить), а мне некогда этот бизнес самому везти, мне другими делами еще заниматься надо». В целом, разумно, есть ясные аргументы.

Сделали, что смогли для этого бизнеса, в том, что касалось процессов, их отладки и стандартизации, но … систему материального стимулирования не смогли изменить принципиально, доверия между сотрудниками и директором не было, слаженных команд по потокам образовать не удалось, кадровый подбор также остался за директором. По прошествии 3 лет бизнес сдал позиции конкурентам. Полностью. Совсем. Прав ли был владелец?

Уменьшение централизованного контроля, передача части функций на места тоже риск. Готово ли первое лицо к делегированию функций? Считают ли нужным менеджеры брать на себя большую ответственность?

Без ответов на эти вопросы браться за перекраивание системы управления нельзя.

Кто должен формулировать запросы под оптимизацию? Ведь для вовлечения сотрудников в оптимизацию они должны быть в ней заинтересованы! В том числе руководители.

Может быть различная степень вовлечения первого лица, может быть различная культура организации и требования отрасли/рынка.

Описание возможных подходов к оптимизации бизнес-процессов, представлено ниже в таблице.

Возможности оптимизации/ снижения затрат (в т.ч., сокращение трудозатрат и трудовых ресурсов):

Краеугольный вопрос — как наилучшим образом реализовать возможности повышения эффективности процессов на конкретном предприятии?

Понятно, что здесь речь идет не о специфике набора Lean-инструментов (они подбираются по набору проблем), речь идет о вовлечении сотрудников, проявлении их инициативы в формулировании проблем и нахождении способов их решения. Их намерении брать на себя ответственность. Без перечисленных выше качеств Lean не применим, как система, возможно лишь использование его фрагментарно, инструментами.

На предприятиях, с которыми работал, реально получалась внедрение Lean примерно между подходами 2 и 3, т.е., между реинжинирингом (переосмыслением и оптимизацией) процессов с помощью привлеченных специалистов и полноценным вовлечением сотрудников, с обеспечением возможности для них проявления ответственности и инициативы.

Кстати, на те же рельсы ставится и внедрение реально работающих систем менеджмента качества на базе стандарта ISO 9001. Но, там требования к вовлеченности всего персонала все-таки меньше, вполне возможно внедрение сверху-вниз (подход 2 ). Хотя, если удается реально убедить сотрудников в полезности и рациональности стандартизации для бизнеса и для них лично (и такое бывает), то отдача от системы увеличивается многократно – проверено личным опытом и не один раз. (Ранее я уже поднимал эту тему в статье )

Понятно, чем ближе Бережливое производство (подход 3 ), тем больше отдача…, но это, как уже мы говорили, зависит от многих факторов.

А применение подхода в реальности – это искусство возможного в актуальных условиях. С тем менеджментом, который есть сегодня и теми вызовами, которые сегодня формулируются в каждой отрасли или сегменте рынка. Кто-то воспринимает эти требования, кто-то считает возможным их не замечать, насколько это возможно. Поневоле вспомнишь знаменитую фразу Э.Деминга – «Вы можете не изменяться, выживание вообще не является вашей обязанностью».