Эффективность от внедрения аутсорсинга на примере. Способен ли аутсорсинг повысить эффективность бизнеса? За что клиент платит провайдеру

Аутсорсинг как передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, теоретические аспекты его использования, виды и формы. История развития аутсорсинга в России, особенности применения на предприятиях, проблемы и пути решения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, сущность, цели и виды аутсорсинга информационных технологий. Зарубежный опыт его применения. Оценка экономической эффективности и качества ИТ-аутсорсинговых услуг в России. Основные проблемы данного рынка, направления и перспективы развития.

дипломная работа , добавлен 08.06.2014

Организационно-правовая форма ОАО "РЖД", стратегические цели компании. Сущность понятия "аутсорсинг". Структура использования аутсорсинга на предприятии. Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений.

реферат , добавлен 17.02.2010

Исторические корни и понятие, формы и виды, сферы применения и экономическая сущность аутсорсинга. Создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Возникновение новых условий взаимных отношений на фоне общей экономической глобализации.

курсовая работа , добавлен 11.05.2015

Предпосылки, цели и методы реформирования административного управления. Исследование эффективности применения аутсорсинга государственными и муниципальными предприятиями. Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг.

дипломная работа , добавлен 05.07.2010

Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки. Принципы деятельности, характеристика рынка и продукции компании. Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия, рекомендации по использованию аутсорсинга.

дипломная работа , добавлен 27.01.2011

Структура расходов организации на персонал. Социально-экономическая характеристика железнодорожной станции Тверь. Экономический эффект от применения методик по сокращению расходов на персонал. Экономическое обоснование использования метода аутсорсинга.

дипломная работа , добавлен 29.05.2013

Теоретические аспекты рынка как формы функционирования товарного производства. Структура рынка, его функции. Становление и особенности развития рыночных отношений в российской экономике и обществе. Проблемы становления рынка в России, пути их решения.

курсовая работа , добавлен 31.01.2018

Исследование и классификация подходов к определению аутсорсинга. Изучение экономической сущности и возможностей использования процедуры передачи организацией бизнес-процессов на обслуживание другой компании в деятельности отечественных предприятий.

контрольная работа , добавлен 25.01.2010

Ключевые слова

ВОЗМОЖНОСТИ РЫНКА / MARKET"S OPPORTUNITIES / СИСТЕМА АУТСОРСИНГА / THE MERITS OF OUTSOURCING / КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА / COMPETITIVE ADVANTAGES / ТЕНДЕНЦИИ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ / TRENDS IN TODAY"S ECONOMY / ФУНКЦИИ КОМПАНИИ / FUNCTIONS OF THE COMPANY

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Назарова Варвара Вадимовна, Юрьева Дарья Александровна

В настоящее время рынок предоставляет возможность использовать преимущества аутсорсинга во многих сферах деятельности компании. Аутсорсинг является важнейшей тенденцией современной экономики . На аутсорсинг могут быть переданы учетные функции, ИТ-поддержка, функции управления, набора персонала и т.д. С помощью аутсорсинга компании могут достичь дополнительных конкурентных преимуществ . Важно выбрать правильный подход к оценке достоинств аутсорсинга. Его успех зависит от умения приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка, экономической и политической ситуации в стране и мире. Актуальность темы объясняется тем, что рынок аутсорсинга настолько популярный за рубежом, динамично развивается в нашей стране и регулярно представляет вниманию новые и необычные продукты, однако большинство российских компаний не спешат воспользоваться данной возможностью и до сих пор предпочитают выполнение максимального количества функций собственными силами. Цель статьи: на базе существующих современных концепций оценки эффективности аутсорсинга, выявить целесообразность и прибыльность его использования на промышленном предприятии.

Текст научной работы на тему «Оценка эффективности системы аутсорсинга на предприятии»

ФАКТЫ, ОЦЕНКИ, ПЕРСПЕКТИВЫ

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

В.В. Назарова

Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики (Санкт-Петербург) E-mail: [email protected]

Д.А. Юрьева

ЗАО «Дж.Т.И. по маркетингу и продажам» E-mail: [email protected]

В настоящее время рынок предоставляет возможность использовать преимущества аутсорсинга во многих сферах деятельности компании. Аутсорсинг является важнейшей тенденцией современной экономики. На аутсорсинг могут быть переданы учетные функции, ИТ-поддержка, функции управления, набора персонала и т.д. С помощью аутсорсинга компании могут достичь дополнительных конкурентных преимуществ. Важно выбрать правильный подход к оценке достоинств аутсорсинга. Его успех зависит от умения приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка, экономической и политической ситуации в стране и мире. Актуальность темы объясняется тем, что рынок аутсорсинга настолько популярный за рубежом, динамично развивается в нашей стране и регулярно представляет вниманию новые и необычные продукты, однако большинство российских компаний не спешат воспользоваться данной возможностью и до сих пор предпочитают выполнение максимального количества функций собственными силами. Цель статьи: на базе существующих современных концепций оценки эффективности аутсорсинга, выявить целесообразность и прибыльность его использования на промышленном предприятии.

Ключевые слова: возможности рынка, система аутсорсинга, конкурентные преимущества, тенденции современной экономики, функции компании.

EVALUATION OF OUTSOURCING EFFICIENCY FOR INDUSTRIAL ENTERPRISES

National Research University Higher School of Economics - Saint-Petersburg E-mail: [email protected]

CJSC «JTI Marketing and Sales» E-mail: [email protected]

It is important to choose the right approach when evaluating the merits of outsourcing. Its success depends on the ability to adapt to changing market demands, economic and political situations in the country and the world.

This topic is relevant because outsourcing market is very popular abroad and dynamically developing in our country and regularly offers new unusual products but the majority of Russian companies are in no hurry to take this opportunity and still prefer to perform on their own in as many number of areas as possible .

The purpose of this article is to identify the feasibility and profitability of outsourcing for an industrial enterprise based on existing modern concepts in evaluating the efficiency of outsourcing.

Key words: market"s opportunities, the merits of outsourcing, competitive advantages, trends in today"s economy, functions of the company.

В настоящее время одной из характерных черт экономики является усиление конкуренции, при которой в условиях ограниченности ресурсов преимущество может быть достигнуто только благодаря знаниям, умениям и творческому доходу к решению возникающих проблем. Одним из способов оптимизации деятельности и получения конкурентных преимуществ является аутсорсинг, т.е. передача определенных функций внешней организации . Недаром некоторые авторы называют аутсорсинг «феноменом 20 века или основополагающим открытием бизнеса последних десятилетий» .

Преимущество аутсорсинга заключается в том, что он позволяет компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям, наиболее полно соответствовать требованиям внешнего рынка за счет использования внешних ресурсов, а не внутренних резервов. Основной принцип аутсорсинга звучит следующим образом: «заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие, и поручать другим то, что они делают лучше и дешевле» .

Обратимся непосредственно к самому термину «аутсорсинг» (от англ. outsourcing), который является сокращением английской фразы «outside resource using», что в переводе означает «использование ресурсов извне». Иными словами, аутсорсинг - это передача на основе долгосрочного соглашения некоторых функций или бизнес-процессов внешней организации или «третьей стороне», которая располагает необходимыми для этого ресурсами.

Таким образом, с одной стороны, аутсорсинг предполагает вынесение отдельных функций или видов производственной деятельности за пределы компании, что позволяет компании тем самым сконцентрироваться на основной деятельности. Одновременно с этим компания-заказчик передает компании-аутсорсеру определенные полномочия и ответственность за возможные риски. То есть переход на аутсорсинг является стратегическим решением, направленным на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Первым опытом аутсорсинга можно считать услуги, оказываемые юридическими фирмами в США и Великобритании в начале ХХ в. Практический аутсорсинг как технология менеджмента появился во время «великого противостояния» компаний Ford и General Motors, которое доказало, что в условиях конкуренции компания не может опираться только на собственные ресурсы и быть полностью самодостаточной. Альфред Слоун, возглавлявший компанию General Motors, начал применять аутсорсинг задолго до

появления этого термина. В основу управления компанией и производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производства как внутри компании, так и за ее пределами.

Однако понятие «аутсорсинг» появилось несколько позже, в 60-х гг. ХХ в., когда компания Electronic Data System (EDS), первоначально оказывающая небольшие услуги по составлению балансов для банков, принесла компании General Motors экономию в сумме 4 млрд долл., предоставляя услуги сопровождения информационных потоков компании. Так был обнаружен новый сегмент в бизнесе, связанный с использованием ресурсов внешних организаций в области информационных технологий, или IT-технологий, что соответственно породило термин IT-аутсорсинг.

Постепенно происходило расширение спектра услуг, предоставляемых аутсорсерами, и термин «аутсорсинг» стал касаться и других, не относящихся к IT-сферам деятельности предприятий: производственной; хозяйственной; логистических функций и т.д.

Таким образом, для зарубежного опыта характерно стремление перемещать основной объем работ туда, где он будет выполняться эффективнее и с наименьшими затратами. Причем решение о передаче определенного процесса на аутсорсинг зависит и от характера работы. Так, наиболее часто передается офисная работа (делопроизводство, бухгалтерия) и ИТ, реже -медицина и право. Однако следует отметить, что рост количества отдаваемых на аутсорсинг мест характерен для любой отрасли, что является признаком эффективности.

У российских компаний, напротив, подход к аутсорсингу более консервативный, они с трудом отдают процессы на аутсорсинг из-за неуверенности в том, что выгоды превзойдут возможные риски. Чаще всего российские компании передают на аутсорсинг часть второстепенных процессов, не являющихся стратегически важными: транспорт, организация питания, клининговые услуги, а также ИТ-функции в силу их сложности. Более значимые процессы, касающиеся основного производства или требующие большое раскрытие информации, например, бухгалтерский учет, передаются на аутсорсинг довольно редко.

Решение о передаче определенных функций на аутсорсинг является стратегическим и оказывает серьезное влияние на рейтинг и конкурентоспособность компании в будущем. Перед компаниями стоит так называемая проблема выбора «make or buy», т.е. производить самостоятельно или же приобретать на стороне .

Как уже было описано выше, цель аутсорсинга - передача определенных функций компании-аутсорсеру для использования услуг высококвалифицированных специалистов, применяющих новейшие технологии. В результате чего ожидается повышение качества конечного продукта или услуги при одновременном снижении издержек, а следовательно, и повышение конкурентоспособности и эффективности организации. Однако при неэффективном менеджменте и неграмотном использовании инструмента аутсорсинга компания может не достигнуть желаемых результатов.

Очевидно, что для получения положительных результатов от применения аутсорсинга необходимо иметь количественные методы оценки получаемого благодаря его применению экономического эффекта. Знание

величины данного эффекта позволит принять решение о целесообразности применения аутсорсинга, выбрать оптимального провайдера, а также оценить текущую эффективность процесса, уже отданного на аутсорсинг . Для этого компаниям необходимо иметь ответы на следующие вопросы:

1. Какие функции или процессы целесообразно передавать на аутсорсинг для повышения эффективности деятельности компании?

2. Как правильно выбрать компанию-аутсорсера, которая сможет привести к достижению требуемых результатов?

3. Каким образом производить оценку эффективности аутсорсинга на предприятии?

Рассмотрим по порядку модели, позволяющие получить ответы на поставленные вопросы.

1. Определение процессов, которые следует передать на аутсорсинг . Для принятия решения об использовании аутсорсинга компании необходимо определить, во-первых, какие процессы она может выпустить из-под контроля, а во-вторых, для каких процессов у нее нет достаточных собственных компетенций. Существуют различные методики, позволяющие принять решение о применении аутсорсинга для определенной функции.

а) Графическая модель МсЮшеу, которая строится на предположении, что все компании являются совокупностью бизнес-единиц, практически готовых к использованию аутсорсинга. В модели откладываются две оси координат X и У. Ось X- вовлеченность в технологическую цепочку (определяется с помощью экспертных оценок), ось У - прибыльность (оцениваются вклад в прибыльность организации и чистые издержки). Точками обозначаются бизнес-единицы или подразделения.

Выведение бизнес-единиц на аутсорсинг происходит в три этапа:

Выделение непрофильных или убыточных предприятий (на графике они расположены в левом нижнем углу). По причине низкой прибыльности их необходимо продать или ликвидировать, а услуги или продукты для ведения бизнеса закупать на рынке.

Принятие решений о возможной смене технологической основы бизнеса, если определенные структуры вовлечены в технологическую цепочку и их технологии важны для бизнеса, но при этом они приносят чистые убытки.

Остается только то, что действительно технологически значимо для бизнеса и приносит компании реальный доход .

Основным достоинством данной модели является ее ясность и простота в применении. Однако существенным недостатком является непринятие во внимание факта, что помимо вовлеченности в технологическую цепочку возможны иные обстоятельства, которые заставляют компании поддерживать некоторые структуры.

б) Матрица аутсорсинга Д.В. Хлебникова, в которой происходит разнесение объекта рассмотрения по сегментам 3x3. Объектом рассмотрения может выступать отдельное производство, подразделение, вид работ и даже отдельный специалист - носитель определенной компетенции.

Разнесение происходит по двум шкалам: стратегическая важность; соответствие объекта рассмотрения среднерыночному состоянию .

Для определения стратегической важности и соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию используют экспертные оценки.

Стратегическая важность состоит из следующих параметров:

Технологическая вовлеченность с учетом рода деятельности компании;

Фактор доходности;

Притязания собственников;

Социально-экономические и политические аспекты владения.

Для оценки соответствия среднерыночному состоянию необходимо понять, что компания делает и что у нее покупают; знать компетенцию бизнеса и ответить на вопрос: кто делает; проанализировать конкурентную среду; определить возможность проведения трансформации в текущих рыночных условиях.

в) Алгоритм определения бизнес-процессов для аутсорсинга по В.Г Шадрину, предлагающему процедуру по принятию решения об аутсорсинге, состоящую из пяти этапов, а также алгоритм выбора бизнес-процесса на аутсорсинг (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм определения бизнес-процессов для аутсорсинга

Данный алгоритм является частью процедуры принятия решения об использовании аутсорсинга. Он предполагает последовательное выполнение мероприятий с целью выявления бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг и повышения качества и эффективности исполнения делегируемых процессов.

2. Выбор компании-аутсорсера. После выделения функций, которые могут быть переданы на аутсорсинг, необходимо также найти на рынке подходящих провайдеров, сотрудничество с которыми будет выгоднее, чем выполнение процесса собственными силами. Для этого применяется сопоставительный анализ эффективности выполнения этих процессов своими силами и силами внешних операторов. Существует несколько моделей отбора аутсорсеров.

а) Однокритериальный алгоритм, при котором оценивается некоторый параметр, например, экономия денежных средств и выбирается тот аутсор-сер, у которого значение этого параметра максимально.

Разновидностью однокритериального алгоритма является метод оценки экономического эффекта с помощью нечетких чисел, при котором показатели деятельности трактуются как интервальные и задаются не конкретным числом, а некоторым промежутком . Использование данного метода позволяет получить более точные результаты, так как интервальные показатели больше соответствуют реальным ситуациям, в которых, как правило, точно известны только границы значений анализируемого показателя.

Однако однокритериальный алгоритм не позволяет принять во внимание остальные характеристики потенциальных аутсорсеров: наличие опыта, специализированного оборудования и квалифицированного персонала, деловая репутация и т.д., которые в некоторых случаях могут иметь определяющее значение.

б) Устранить данный недостаток можно при помощи многокритериальных методов, в которых оценка аутсорсеров происходит через некий интегральный показатель Q (1):

Qj = HhwiKv> ПРИ J е ft m)> Z"=1W. = (!)

где n - число параметров оценки; m - количество оцениваемых аутсорсе-ров; Wj - вес z"-го параметра; Кц - значение z"-го параметра у j-го аутсорсера.

Согласно этой методике, выбирается тот аутсорсер, для которого Qj = max, Kj > Kjmin, где Kjmin - минимальное допустимое значение z-го параметра.

В качестве параметров K могут быть выбраны стоимость услуг, качество, квалификация сотрудников сторонней организации, гарантийные обязательства аутсорсера.

Недостатком многокритериальных методов является сложность формирования правильного набора оцениваемых показателей, а также неясный управленческий и экономический смысл итогового показателя Q, который является сверткой нескольких параметров, представляющий собой вычисленную по особым правилам балльную оценку той или иной характеристики аутсорсера .

в) Наиболее интересной, дающей объективную оценку и доступной для применения на практике, на наш взгляд, является модель И.Д. Котлярова , в которой выбор компании-аутсросера осуществляется с учетом риска.

По мнению И.Д. Котлярова, с точки зрения надежности компании-аут-сорсера для аутсорсинга, характерны два основных риска: риск отказа аут-сорсера от сотрудничества на оговоренных условиях, риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики процесса .

Под риском отказа аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях подразумевается, например, требование пересмотра цены в сторону повышения или отказ от выполнения обязательств из-за получения более выгодного заказа.

Риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики процесса возникает при недостаточном уровне компетенций аутсорсера или его технического оснащения.

1) Добросовестность аутсорсера можно оценить с помощью формулы

В = 1 - Г, (2)

где г, - значение риска отказа /-го аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях.

Данный вид риска может быть оценен экспертным путем, или по шкале, предложенной И.Д. Котляровым (табл. 1) .

Таблица 1

Шкала оценки риска недобросовестного поведения аутсорсера

Значение риска, г Описание Признаки

0 Абсолютно надежный провайдер Большой опыт выполнения данного бизнес-процесса; безупречная рыночная репутация; большой портфель заказчиков; в портфеле преобладают фирмы с признанными брендами, дорожащие своей репутацией

0,2 Надежный провайдер Хорошая рыночная репутация (только положительные отзывы с малым количеством замечаний); в портфеле заказчиков представлены фирмы с признанными брендами, дорожащие своей репутацией (в целом отзывающиеся об этом аутсорсере положительно); достаточный опыт выполнения данного бизнес-процесса

0,4 Сравнительно надежный провайдер Умеренный опыт выполнения данного бизнес-процесса; к услугам провайдера иногда обращаются фирмы с рыночной репутацией; преобладают положительные отзывы

0,6 Сравнительно ненадежный провайдер Малый опыт выполнения данного бизнес-процесса; положительные и отрицательные отзывы распределены примерно поровну

0,8 Ненадежный провайдер Преобладают негативные отзывы; отсутствует опыт выполнения данного бизнес-процесса; портфель заказчиков состоит из малоизвестных фирм; у аутсорсера имеются проблемы с оплатой своих финансовых обязательств

1,0 Абсолютно ненадежный провайдер Отсутствие собственных технологических и иных компетенций, необходимых для выполнения данного бизнес-процесса; отсутствие опыта выполнения данного и смежных бизнес-процессов; отсутствие текущих заказчиков; отсутствие отзывов о качестве работы; демпинг; аутсорсер проходит процедуру банкротства

2) Вероятность того, что аутсорсер сможет обеспечить требуемое значение г-й характеристики, рассчитывается следующим образом:

Л, = 1 - Б, (3)

где Б, - значение риска неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение г-й характеристики.

Yi - минимальное приемлемое значение г-го показателя, описывающего процесс, переданный на аутсосринг;

у г - среднее значение г-го показателя, достигаемое аутсорсером; si - поправочный множитель, с помощью которого учитывается возможность отклонения величины уг в сторону ухудшения, принимает значения от 0 до 1, определяется с помощью экспертных оценок или по формуле (4) (если производились измерения качества выполнения аутсорсером определенного процесса):

где уре$ - наихудшее измеренное значение г-го показателя.

В таком случае риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение Yi г-го показателя может быть рассчитан по следующей формуле:

Отбор компании-аутсорсера происходит на основе рассчитанных параметров Rj и А^ Предпочтение отдается той компании, для которой выполняются следующие условия:

где А™т - наименьшее приемлемое для заказчика значение вероятности достижения аутсорсером целевого значения Y¡; Rmin - наименьшее приемлемое для заказчика значение показателя добросовестности аутсорсера.

Данная методика отражает сущность аутсорсинга в обеспечении достижения фирмой в целом запланированных результатов, дает оценку связанных с компанией-аутсорсером рисков и позволяет выбрать ту компанию-аутсорсера, которая способна обеспечить требуемую степень надежности и приемлемый уровень гарантии того, что необходимые значения показателей будут достигнуты.

3. Подходы к оценке эффективности аутсорсинга. а) Соотношение затрат при выполнении функции собственными ресурсами и затрат на аутсорсинг:

Эфф=^э-, (7)

где Зсобств - затраты компании на выполнение определенного процесса самостоятельно; Заутсорс - затраты компании при выполнении определенного процесса с помощью аутсорсинга.

Согласно данному подходу, переход к аутсорсингу будет иметь смысл, если Эфф > 1.

Экономическая эффективность, рассчитанная таким образом, показывает, во сколько раз снизятся издержки компании при передаче выполнения определенного процесса на аутсорсинг.

Основным достоинством данного подхода является его простота и наглядность.

Однако экономическая эффективность аутсорсинга, рассчитанная с помощью данного метода, показывает только возможность выполнять определенный процесс с наименьшими затратами и не рассматривает случаи, когда затраты на аутсорсинг больше собственных затрат. Ведь возможны ситуации, когда с помощью аутсорсинга у компании появляется возможность повысить качество продукции, а следовательно, увеличить выручку, компенсировать издержки на аутсорсинг и принести компании дополнительный доход. К тому же в данном показателе не учитываются затраты на поиск компании-аутсорсера и по переходу на аутсорсинг.

б) Эффективность может быть рассчитана как сумма всех продискон-тированных доходов и расходов за время существования аутсорсингового контракта :

П 77 Н О п А п П Т

где Е$- экономический эффект от применения аутсорсинга; п - продолжительность аутсорсингового контракта (количество лет); d - ставка дисконтирования; Ег - экономия, полученная в г-м году от использования аутсорсинга. Рассчитывается как разница между затратами компании на выполнение процесса самостоятельно (Зсобств) и ценой, выплачиваемой аутсорсеру (Заутсорс); - дополнительный доход в г-м году, полученный из-за использования аутсорсинга (прирост цены вследствие повышения качества, увеличение выручки из-за улучшения имиджа компании); Аг - прочие доходы заказчика в -м году, появившиеся благодаря использованию аутсорсинга (доход от продажи или сдачи в аренду избыточного имущества, снижение налогов на имущество); С0 - затраты на поиск аутсорсера; Сг - затраты на управление аутсорсингом в -м году (административные, транспортные расходы); Тг - затраты на переход к аутсорсингу в г-м году (реинжиниринг бизнес-процессов, закупка оборудования, выплата компенсации увольняемым).

Важным достоинством данного подхода является то, что в нем содержится полный перечень возможных источников дополнительных издержек и доходов предприятия при аутсорсинге.

Переходить к аутсорсингу рекомендуется, если рассчитанный эффект больше нуля и имеет максимальную величину. То есть экономический эффект снова рассчитывается исходя из того, на сколько сократились издержки компании. Более того, как отмечает И.Д. Котляров , данная методика не учитывает, что компании важно достичь не просто положительного значения экономического эффекта, а превысить определенную пороговую величину. Так как если экономический эффект ниже порогового значения, то он будет недостаточным для того, чтобы компенсировать компа-

нии все издержки по переходу на аутсорсинг, в том числе альтернативные. Также в формуле (10) не учитывается риск возникновения неблагоприятных изменений во внешней среде или некачественной работы аутсорсера, в результате которых прогнозное значение экономического эффекта может быть не получено.

в) Методика оценки эффективности аутсорсинга по И.Д. Котлярову .

Автор предлагает преобразовать приведенную выше методику для учета данных рисков и предполагает, что пороговое значение экономического эффекта Е$ть должно быть не меньше величины потерь компании в случае наступления риска .

Для удобства описания методики формула (8) представляется в виде (9):

Е#= Е + Я + А - С0 - С - Т, (9)

где заглавной буквой обозначается каждое слагаемое формулы (8), стоявшее под знаком суммы, а слагаемое С0 сохраняет свое обозначение.

С учетом предположения экономический эффект от аутсорсинга рассчитывается следующим образом:

Е//= ЖеЕ + ЖКЯ + ЖАА - С0 - С - Т > ЖьЬ, (10)

где WE, WR, WA - вероятности получения дохода; WLL - вероятность наступления потерь; L - ожидаемая величина потерь компании.

Значения вероятности определяются с помощью экспертных оценок.

Причем необходимо выполнение следующих неравенств:

(ВДшах^ГС

^тш^^тах^ (ц)

Аутсорсинг является целесообразным и эффективным, если выполняются условия:

Недостатком данной методики является то, что все значения вероятности определяются с помощью экспертных оценок, т.е. не являются точными.

Итак, нами были рассмотрены основные вопросы, касающиеся оценки эффективности аутсорсинга: определение функции, которую следует пере-

дать на аутсорсинг; выбор компании-аутсорсера и оценка экономического эффекта от применения аутсорсинга.

Проведем анализ эффективности применения аутсорсинга на предприятии на примере компании ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ОАО «ЧТПЗ»). Анализ проводится на основе общей информации о компании и финансовой отчетности, опубликованной на сайте предприятия .

ОАО «ЧТПЗ» - промышленная группа металлургического комплекса России, которая является одной из ведущих отечественных компаний-производителей трубной продукции с общей долей рынка около 20 % по итогам 2013 г. В настоящее время деятельность группы ЧТПЗ осуществляется по трем направлениям: производство стальных труб или «трубный дивизион»; нефтепромысловые сервисные услуги или «нефтесервисный дивизион», производство оборудования для трубопроводных систем или «магистральное оборудование».

Согласно данным, полученным на официальном сайте компании «ЧТПЗ», компанией переданы на аутсорсинг следующие функции:

Транспортные услуги;

ИТ-услуги и услуги телефонной связи;

Медицинские услуги.

Уборка внутризаводской территории;

Организация общественного питания;

Услуги по химчистке, ремонту и стирке спецодежды;

Уборка служебных помещений.

Часть услуг передана сторонним организациям, а часть - организациям, учрежденным ОАО «ЧТПЗ» (табл. 2).

Таблица 2

Функции, переданные на аутсорсинг компанией «ЧТПЗ»

Функции/услуги Компания-аутсорсер Учредитель компании-аутсорсера

ИТ-услуги и услуги телефонной связи ЗАО «ЦИТ ЧТПЗ» ОАО «ЧТПЗ»

Медицинские услуги ЗАО «МЦ ЧТПЗ» ОАО «ЧТПЗ

Уборка внутризаводской территории ООО «ПНТЗ-Сервис ОАО «ПНТЗ»

Транспортные услуги ГК «ГРАНТ-Моторс» Сторонняя организация

Организация общественного питания ООО «КорпусГрупп» Сторонняя организация

Услуги по химчистке, ремонту и стирке спецодежды

Уборка служебных помещений

По данным табл. 2 можно сделать вывод, что компания придерживается консервативного подхода к применению аутсорсинга и стремится к сохранению контроля над большинством функций.

Экономическое обоснование эффективности применения аутсорсинга проведем на примере передачи сторонней организации ГК «ГРАНТ-Моторс» транспортной функции, обеспечивающей содержание и эксплуатацию собственного автотранспорта компании.

Сначала определим целесообразность передачи на аутсорсинг транспортной функции, применив матрицу аутсорсинга Д.В. Хлебникова. Необ-

чись (развивай кЬмпетенции) сотрудничай с лидерй отрасли

Ликвидируй,

покупай результаты у лидера отасли

Ликвидируй,

покупай результаты на рынке (тендеры)

Развивай компетенции

и активы (инвестируй)

Ликвидируй, покупай результаты на рынке (перевод персонала)

Защищай компетенции и активы

Выделяй дочернее и/или зависимое общество (ДЗО) (диверсификация)

Качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком

Рис. 2. Положение транспортной функции в матрице Д.В. Хлебникова

ходимо оценить данную функцию с точки зрения стратегической важности и соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию.

Автотранспорт компании состоит из спецтехники, которая применяется непосредственно в производстве, и парка легковых машин. Спецтехника в обязательном порядке вовлечена в производственный процесс в той или иной степени, легковые машины, возможно, являются корпоративными автомобилями, используемыми для перемещения между подразделениями компании. Исходя из вышесказанного, стратегическая важность представляется нам средней, а в случае со спецтехникой - высокой.

Оценивая функцию по шкале «качество компетенций», следует отметить, что данная функция является вспомогательной, так как предприятие специализируется на изготовлении труб, другими словами ее можно назвать «расходной», а не «доходной функцией», т.е. у компании нет прямой необходимости иметь высокую компетенцию в данной функции. Отсюда следует вывод, что компетенция компании ниже рыночной.

Если провести диагональ из левого верхнего угла в правый нижний, то все функции, которые находятся в нижней части, будут являться потенциально пригодными для передачи на аутсорсинг (рис. 2). Таким образом, рекомендуется ликвидировать транспортную функцию на предприятии и передать ее на аутсорсинг лидерам данной отрасли.

Далее перед компанией встает не менее сложная проблема выбора подходящего аутсорсера для реализации транспортной функции. При этом необходимо минимизировать риск отказа аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях и риск его неспособности обеспечить требуемые характеристики процесса.

Аутсорсером транспортной функции ОАО «ЧТПЗ» является ГК «ГРАНТ-Моторс» - один из ведущих отечественных поставщиков услуг

транспортного и логистического аутсорсинга для промышленных компаний .

Однако в 2008 г., когда компания «ЧТПЗ» приняла решение о передаче транспортной функции на аутсорсинг, ГК «ГРАНТ-Моторс» еще не была такой широко известной и доказавшей свою репутацию компанией. Риск с точки зрения надежности компании-аутсорсера был довольно высок. Чтобы обезопасить себя, ОАО «ЧТПЗ» заключило краткосрочный договор на 6 мес с условием передачи в аренду всего имеющегося транспорта, а затем, по результатам успешного полугодового сотрудничества и проведенного официального тендера, выбрала ГК «ГРАНТ-Моторс» своим аутсорсером.

Проведем оценку целесообразности продолжения сотрудничества с данной компанией, используя методику, предложенную И.Д. Котляровым.

Сначала оценим добросовестность аутсорсера. По шкале оценки риска недобросовестного поведения, компания может быть оценена как надежный провайдер (со значением риска 0,1). У компании хорошая рыночная репутация, она была основана в 2004 г., имеет достаточный опыт выполнения данного процесса и клиентами являются известные российские промышленные компании, и среди них несколько компаний «черной металлургии»: ОАО «ЕвразХолдинг», ОАО «ЧТПЗ», ОАО «Мечел», ОАО «Русал» и др.

Соответственно добросовестность аутсорсера будет равна:

Я = 1 - 0,1 = 0,9.

Рассчитаем риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики:

В качестве г-го показателя, описывающего процесс, выберем сокращение расходов по сравнению с выполнением функции собственными силами;

Минимальное приемлемое значение сокращения расходов (У) установим 15 %;

В среднем, согласно данным на сайте компании ГК «ГРАНТ-Моторс», расходы клиентов компании сокращаются на 20 %, т.е. у г = 20 %;

Наихудшее измеренное значение г-го показателя - 12 %;

Поправочный множитель учета возможности отклонения средней величины в сторону отклонения:

Соответственно риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение будет следующий:

д= 15-20-0-0,4) " 15

Таким образом, вероятность того, что аутсорсер сможет обеспечить сокращение расходов в будущем в размере 15 % рассчитывается следующим образом:

Аг = 1 - 0,2 = 0,8.

Допустим, что минимально приемлемое значение надежности ^т1п) -0,8; способности обеспечить целевое значение (Агтш) - 0,7

В таком случае выполняются неравенства:

< . г е (1, и).

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что сотрудничество с выбранной компанией в будущем целесообразно.

Оценим эффективность применения аутсорсинга транспортной функции компанией ОАО «ЧТПЗ». На данный момент функция находится в аутсорсинге в течение пяти лет. По словам директора по логистике Алексея Минуллина, целью компании была оптимизация работы транспорта, участвующего в процессе работы завода, и высвобождение ресурсов компании для развития бизнеса. Взаимодействие с компанией «ГРАНТ-Моторс» привело к сокращению затрат на содержание корпоративного автотранспорта и позволило сосредоточиться на основной задаче - производстве и поставках труб, трубодеталей и комплектующих ключевым потребителям .

По условиям контракта весь автотранспорт (280 единиц), а также здания и сооружения транспортного цеха были сданы в аренду, персонал (296 сотрудников) был переведен в штат аутсорсинговой компании.

Оценим экономический эффект от применения аутсорсинга. Расчеты эффективности по рассмотренным в теоретической части методикам можно провести при наличии дополнительной информации о затратах на выполнения функции собственными ресурсами, стоимости услуг компании-аутсорсера, дополнительных доходах и расходах, связанных с применением аутсорсинга.

В данной работе оценка экономического эффекта будет произведена исходя из целей, поставленных компанией при переходе на аутсорсинг: оптимизация работы транспорта и высвобождение дополнительных ресурсов.

В зависимости от целей компании оптимизация работы транспорта может быть направлена:

На увеличение объема работы при сохранении начального количества единиц;

На бесперебойное качественное выполнение текущих объемов при сокращении количества единиц транспорта.

Согласно данным компании «ГРАНТ-Моторс» количество машин в 2011 г. сократилось до 148, т.е. уменьшилось на 47 % . В течение первого года сотрудничества была налажена работа диспетчерско-логического центра, прописаны единые маршруты, внедрен корпоративный стандарт по эксплуатации, ремонту, контролю и отчетности.

За счет существенного сокращения количества машин расходы «ЧТПЗ» на осуществление транспортной функции уменьшились на 28 %, т.е. высвободились дополнительные ресурсы, что свидетельствует о достижении второй поставленной цели. Причем одновременно с этим заработная плата сотрудникам, переведенным в компанию «ГРАНТ-Моторс», была повышена на 10 %, был проведен ремонт здания транспортного цеха .

Применение аутсорсинга транспорта позволяет компании «ЧТПЗ» более эффективно использовать машины, что ведет к сокращению расходов и улучшению качества выполнения данной функции.

С помощью применения аутсорсинга функция управления транспортом предприятия выполняется более качественно и эффективно, расходы сокращаются и происходит высвобождение дополнительных ресурсов для основной деятельности компании.

Подводя итог, отметим, что цель любой компании - достижение максимальной результативности в сфере своей деятельности. Поэтому необходимо регулярно анализировать деятельность и стремиться фокусировать внимание именно на основной деятельности, а второстепенные функции передавать в аутсорсинг, но в то же время регулярно оценивать и контролировать работу аутсорсеров, обсуждать текущие дела и проблемы, ставить перед ними новые задачи.

Литература

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.

2. Давыдкин Е.В. Нечеткая модель оценки эффективности аутсорсинга // Вестник ТГПУ 2011. № 12. С. 162-165.

3. Котляров И.Д. Алгоритм отбора аутсорсеров по критерию способности обеспечить целевые значения показателей, описывающих передаваемый процесс // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2012. № 10. С. 50-54.

4. Котляров И.Д. Сущность аутсорсинга как организационно-экономического явления // Компетентность. 2012. № 5. С. 28-34.

5. Котляров И.Д. Оценка рисков сотрудничества с аутсорсером // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2012. № 11. С. 34-37

6. Котляров И.Д. Проблемы оценки экономического эффекта аутсорсинга // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 6. С. 9-13.

7. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг в России: социальное содержание и экономические условия применения // Управленческое консультирование. 2011. № 3. С. 123-131.

8. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология, практика. М.: ИНФРА-М, 2012. 112 с.

9. Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Корпоративный менеджмент. 2008. № 6. С. 111-115.

10. Хлебников Д.В. Матрица аутсорсинга // Стратегии. 2005. № 11.

11. Официальный сайт Челябинского трубопрокатного завода. URL: http://www. chelpipe.ru.

12. Официальный сайт аутсорсинговой компании «ГРАНТ-Моторс». URL: http:// www.grantmotors.ru.

1. Anikin B.A., Rudaja I.L. Autsorsing i autstaffing: vysokie tehnologii menedzhmenta: ucheb. posobie. M.: INFRA-M, 2009. 320 p.

2. Davydkin E.V. Nechetkaja model" ocenki jeffektivnosti autsorsinga // Vestnik TGPU. 2011. № 12. IP 162-165.

3. Kotljarov I.D. Algoritm otbora autsorserov po kriteriju sposobnosti obespechit" celevye znachenija pokazatelej, opisyvajushhih peredavaemyj process // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. № 10. II 50-54.

4. Kotljarov I.D. Sushhnost" autsorsinga kak organizacionno-jekonomicheskogo javle-nija // Kompetentnost". 2012. № 5. II 28-34.

5. Kotljarov I.D. Ocenka riskov sotrudnichestva s autsorserom // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. № 11. P 34-37

6. Kotljarov I.D. Problemy ocenki jekonomicheskogo jeffekta autsorsinga // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2013. № 6. P 9-13.

7. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autsorsing v Rossii: social"noe soderzhanie i jeko-nomicheskie uslovija primenenija // Upravlencheskoe konsul"tirovanie. 2011. № 3. P 123-131.

8. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autsorsing: istorija, metodologija, praktika. M.: INFRA-M, 2012. 112 p.

9. Muhina I.S. Analiz sushhestvujushhih podhodov k ocenke jeffektivnosti ispol"zova-nija autsorsinga // Korporativnyj menedzhment. 2008. № 6. P 111-115.

10. HlebnikovD.V. Matrica autsorsinga // Strategii. 2005. № 11 .

11. Oficial"nyj sajt Cheljabinskogo truboprokatnogo zavoda. URL: http://www.chelpipe.ru.

12. Oficial"nyj sajt autsorsingovoj kompanii «GRANT-Motors». URL: http://www. grantmotors.ru.

На данный момент способ ведения бухгалтерского учета специализированной организацией (аутсорсером) все чаще используется на территории РФ коммерческими организациями. Руководители и собственники компаний стали доверять ведение бухгалтерии специализированным фирмам, имеющим штат высококвалифицированных специалистов, что по своей сути является гарантией качества оказания услуг.
В соответствии со ст. 6 Федерального закона от 21.11.96 М 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" руководители организаций могут в зависимости от объема учетной работы передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту.
Бухгалтерский аутсорсинг - один из вариантов бухгалтерского обеспечения функций учёта и отчетности на предприятии, за которое несёт полную ответственность, в соответствии с законодательством РФ, руководитель предприятия. В данном варианте в целях обеспечения бухгалтерского учёта на своём предприятии и предоставления необходимой отчётности ФНС и внебюджетным фондам используется специализированная компания. Формы сотрудничества могут быть весьма разнообразны, начиная от формирования «нулевой отчётности» и до регулярного сотрудничества на ежедневной основе.
Цель данной работы – выявить экономическую эффективность от использования аутсорсинга бухгалтерского учета.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть понятие и особенности аутсорсинга
Выявить преимущества и недостатки от использования бухгалтерского аутсорсинга
Провести сравнительный анализ затрат на содержание собственной структуры бухгалтерии и ведения бухгалтерского учета с использованием компании аутсорсера.

Для осуществления выделенных цели и задач использовалась научная, научно-методическая и учебная литература, а также Интернет-ресурсы.

1. Основные теоретические аспекты бухгалтерского аутсорсинга

1.1. Понятие и виды аутсорсинга

"Руководители организаций могут в зависимости от объема учетной работы (…) передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту». А согласно подпункту 36 пункта 1 статьи 264 НК РФ, в число прочих расходов, связанных с производством и реализацией, включаются «расходы на услуги по ведению бухгалтерского учета, оказываемые сторонними организациями или индивидуальными предпринимателями».
В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.
Таким образом, аутсорсинг – это передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность) внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы.
Виды аутсорсинга:
1. IT-аутсорсинг - оффшорное программирование; создание веб-ресурсов; разработка, установка, сопровождение ПО; обслуживание техники сторонними специализированными компаниями.
2. Производственный аутсорсинг - передача участков своего производства сторонним производителям. Схема аутсорсинга может закладываться изначально при организации производства. Примером такой организации служат рекламные агентства, использующие печатные мощности типографий.
3. Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) - предусматривает передачу организации-исполнителю отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании основными. Среди их числа - управление персоналом, бухгалтерский учет, реклама, маркетинг, логистика.
Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

1.2. Особенности бухгалтерского аутсорсинга

В отличие от единичных бухгалтерских услуг, бухгалтерское сопровождение (аутсорсинг бухгалтерии) - это направленность на перспективу, влекущая за собой серьезную перестройку внутренних бизнес-процессов компании.
Дополнительно широкому распространению аутсорсинга в России препятствует ряд факторов:

Объективный - отсутствие нормативной базы. Стороны заключают договоры, руководствуясь общероссийским законодательством и общей терминологией. Далеко не всегда эти договоры составлены грамотно;
Психологические барьеры - существенным препятствием к привлечению внешних исполнителей в России является неготовность руководителей доверить внутреннюю информацию внешним структурам. Подобные психологические барьеры могут возникать и у аутсорсера, если диалог с потенциальным заказчиком требует раскрытия своих преимуществ и собственных методик;
Управление отношениями - эффективность и успех применения аутсорсинга зависит от степени вовлечения в процесс всех имеющих отношение к нему сотрудников заказчика. Непонимание, искажение информации и даже сопротивление могут поставить под угрозу достижение намеченного результата в целом. Поэтому при выборе партнера нужно руководствоваться стратегическими целями, а не искать обычного поставщика дешевых услуг. Причем размер гонорара должен зависеть не только от степени удовлетворенности заказчика результатом, но и от количества времени, затраченного подрядчиком на выполнение работы;
Требования к компетентности - использование бухгалтерского аутсорсинга предполагает достаточно высокий уровень управленческих знаний и навыков - определение целей и задач, четкая формализация процедур и организационных регламентов, недвусмысленные критерии оценки результатов работы, ясные обязанности и пределы ответственности. Привлекая аутсорсера, целесообразно все упомянутые аспекты продумать, оговорить и зафиксировать.

Важной особенностью бухгалтерского аутсорсинга является то, что привлеченная внештатная компания функционирует как юридически самостоятельное подразделение, вливаясь при этом в бизнес процессы организации – заказчика как целостное бухгалтерское подразделение.

1.3. Преимущества и недостатки от использования аутсорсинга бухгалтерского учета

Использование бухгалтерского аутсорсинга при ведении бухгалтерии имеет несколько весомых преимуществ:

экономия средств - стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры бухгалтерии. С зарплаты собственных работников отчисляются налоги и взносы в фонды. Также отпадает необходимость в следующих статьях расходов:
аренда помещения для отдела бухгалтерии;
покупка основных средств и материальных ценностей, связанных с организацией рабочего места отдела бухгалтерии или главного бухгалтера;
фонд заработной платы отдела бухгалтерского учета или главного бухгалтера;
покупка и содержание в актуальном состоянии специализированных программных продуктов (1С Предприятие, Консультант плюс, Гарант и др.);
расходы, связанные с повышением профессионального уровня главного бухгалтера.
экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы;
постоянная безотказная работа. Собственным работникам обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно;
экономия времени. Подбор кадров требует времени. Необходимые инфраструктура, технологии и специалисты ужеесть в фирме-аутсорсер;
гарантированное качество. Фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов;
компания-аутсорсер несет ответственность за несвоевременную сдачу отчетности (если заказчик вовремя предоставил все необходимые документы для ее подготовки).

Косновным недостаткам бухгалтерского аутсорсинга можно отнести:

высокий риск потери конфиденциальности экономической информации;
отсутствие контроля над деятельностью аутсорсера;
аутсорсер редко разбирается в специфике работы организации заказчика.

2. Расчет экономической эффективности использования аутсорсинга бухгалтерского учета

2.1. Расчет затрат на содержание собственной структуры бухгалтерии

Сравнение затрат на содержание собственного отдела бухгалтерии на предприятии и аутсорсинга бухгалтерского учета рассмотрено на примере небольшой торговой организации с количеством работников от 10 до 20 человек.
Чтобы рассчитать затраты на содержание собственной бухгалтерии необходимы следующие исходные данные, приведенные в таблице 1. При выполнении расчета использовалась информация сайта http://www.credoaudit.ru
Таблица1 - Исходные параметры для расчета стоимости ведения учета в Екатеринбурге.

Статьи затрат, руб.	Показатели	Периодичность
Количество сотрудников отдела бухгалтерии, чел
Норма офисной площади на одного сотрудника, кв.м.
Цена аренды кв.м. офисного помещения		ежемесячно
Коммунальные услуги по офисному помещению, руб/кв.м.		ежемесячно
Средний расход услуг интернет на 1 сотрудника		ежемесячно
Средний расход канцелярских товаров на 1 сотрудника		ежемесячно
Средний расход услуг связи на 1 сотрудника		ежемесячно
Заработная плата главного бухгалтера		ежемесячно
Заработная плата бухгалтера первичной документации		ежемесячно
Обновление бухгалтерских программ (1С Предприятие)		ежеквартально
Обучение персонала отдела бухгалтерского учета		ежегодно
Страховые взносы, %
Ставка НС и ПЗ, %
Обновление автоматизированного рабочего места:		1раз в 5 лет
Системный блок



		1 раз в 7 лет
Программный продукт для бухгалтерского учета 1С		1раз в 10 лет

На основании введенных исходных данных рассчитываем затраты на содержание собственной структуры бухгалтерии (таблица 2).
Таблица2 - Расчет стоимости ведения собственной структуры бухгалтерии

Статьи	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	итого год
Эксплуатационные расходы организации, всего, в том числе:

Аренда офисного помещения
Коммунальные услуги
Офисные расходы
Интернет
Канцелярские товары
Услуги связи ГТС
Фонд заработной платы бухгалтерии, в том числе
Главный бухгалтер
Бухгалтер первичной документации
Расходы по эксплуатации и содержанию рабочего места бухгалтера, всего, в том числе:
Обновление 1С
Услуги сторонних организаций:
Обучение персонала бухгалтерии
Страховые взносы во внебюджетные фонды, всего в том числе:
Страховые взносы (34%)
Отчисления в связи с профзаболеваниями и травматизмом (0,2%)
Амортизация основных средств (срок полезного использования АРМ – 5 лет))
Инвестиционные расходы организации, всего, в том числе:
Автоматизированное рабочее место
Системный блок




Программное обеспечение

Таким образом, по итогам первого года стоимость ведения бухгалтерского учета посредством создания бухгалтерской службы как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером включает:
- единовременные затраты - 69 000,00 руб.
-текущие (эксплуатационные расходы) - 1 152 920,00 руб.

2.2. Расчет затрат на аутсорсинг бухгалтерского учета

Параметры, на основании которых производится расчет стоимости месячного обслуживания услуг по ведению бухгалтерского учета, определены по данным аутсорсинго-консалтинговой группы «Информаудитсервис»(таблица 3)
Таблица3 – Исходные данные для расчета месячного обслуживания услуг по ведению аутсорсинга бухгалтерского учета

Факторы	Значения
Организационно-правовая форма
Основной вид деятельности	Торговля
Количество работников, чел.
Система налогообложения
Количество счетов-фактур, накладных и прочей документации от поставщиков в месяц, шт
Количество счетов-фактур, накладных и прочей документации от покупателей в месяц, шт
Количество банковских операций в месяц, шт.
Количество авансовых отчетов в месяц, шт.

Стоимость бухгалтерского сопровождения аутсорсинго-консалтинговой группы «Информаудитсервис» приведена в таблицах 4 и 5.
Таблица 4 – Стоимость ведения бухгалтерского и налогового учета

Кол-во документов в месяц	Общая система налогообложения, руб/мес.	Упрощенная система налогообложения (руб./мес)	Индивидуальные предприниматели на УСН
0 «нулевая»
Базовая стоимость до 10


от 51 до 100
от 101 до 150
от 151 до 200
	По договоренности	По договоренности	По договоренности

Таблица5 – Стоимость ведения кадрового учета

Стоимость ведения кадрового учета (включая расчет заработной платы и налогов, начисляемых на фонд оплаты труда, подготовка кадровых документов, разработка политик и процедур в области трудового распорядка, премий, оплаты труда)
Ведение кадрового учета	Стоимость в месяц
До 5 сотрудников
От 5 до 10 сотрудников
От 10 до 20 сотрудников
Свыше 20 сотрудников	По договоренности

Таким образом, стоимость ведения бухгалтерского учета с использованием компании - аутсорсера в месяц составляет 31600+15000= 46600 руб., а в год составит 559200 руб.

2.3. Расчет экономической эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга

Снижение эксплуатационных расходов в связи с переходом на бухгалтерский аутсорсинг приведет к получению дополнительной прибыли, что, в свою очередь, увеличит платежи в бюджет по налогу на прибыль. Дополнительный налог на прибыль в связи со снижением себестоимости составит:

ДНП = (Эб. – Эаутс.) * Нп,
где
ДНП – дополнительный налог на прибыль;

Саутс. - эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера.
Нп – ставка налога на прибыль, 20%.

ДНП = (1152920 – 599200) * 20% = 110744 руб.

Для расчета экономической эффективности от перевода процесса ведения бухгалтерского учета на аутсорсинг рассчитаем условно-годовую экономию:

Эу.г. = Эб – Эаутс.+ ДНП,
где
Эу.г. – условно-годовая экономия;
Эб. – эксплуатационные расходы от использования собственной структуры бухгалтерии;
Саутс. – эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера;
ДНП - дополнительный налог на прибыль.

Эу.г. = 1152920 – 559200 + 110744 = 704464 руб.

Таким образом, экономия от использования компании-аутсорсера составляет 704 464 рублей в год.

Заключение

Верное средство сокращения издержек – это аутсорсинг, т.е. передача отдельных функций (как правило, непрофильных) для исполнения сторонней организации. В первую очередь рассматривается аутсорсинг услуг в области бухгалтерии, ведении кадрового делопроизводства, юридического сопровождения, поддержки IT-инфраструктуры организации. Это те области, где организация постоянно потребляет услуги фактически независимо от объемов производства или реализации, без которых не может нормально функционировать в современных условиях.
Для выявления экономической эффективностибыл проведен сравнительный стоимостной анализ с использованием варианта аутсорсинга бухгалтерского учета и содержания собственной структуры бухгалтерии. В ходе анализа экономия от использования компании-аутсорсера составляет 704 464 рублей.
Таким образом, использование компании-аутсорсера выгодно для организации.
Поставленные задачи решены, цель работы достигнута.

"Финансовая газета", 2009, N 45

Существует два наиболее известных определения аутсорсинга:

аутсорсинг - форма сотрудничества, определенная договором подряда, когда сотрудники одной организации (постоянные или специально нанятые) работают в другой организации, подчиняясь менеджерам организации-заказчика, и т.д. Например : компания, оказывающая услуги по профессиональному клинингу, предоставляет по аутсорсингу торговому центру бригаду промышленных альпинистов для проведения указанных в договоре работ сроком на полгода. Альпинисты будут подчиняться руководителю АХО торгового центра, но при этом выполнять только установленные договором работы. Зарплату они получают в клининговой компании;
аутсорсинг - это передача неосновных (второстепенных) бизнес-процессов организации (аутсорсеру) для их реализации и функционирования. Как правило, аутсорсер специализируется на осуществлении передаваемого бизнес-процесса, например передача функций по работе с персоналом (подбор, набор, ведение всей бухгалтерии, касающейся персонала, и т.д.) кадровому агентству или передача функций транспортировки и складирования транспортно-логистической компании, и т.д. При реализации такой схемы аутсорсер выступает в роли подрядчика, а организация, передающая бизнес-процесс, - в роли заказчика.

В борьбе за существование компании вынуждены изыскивать любые пути сокращения издержек. Одни открывают в Азии новые филиалы, где расходы на производство ниже, чем в США и Европе, другие передают часть своих процессов специализированным компаниям в той же Азии (офшор). Сегодня последний подход кажется наиболее эффективным. В рейтингах причин, по которым западные компании обращаются к сторонним организациям, на первом месте стоит необходимость сокращения бюджетов. Однако возникает вопрос: способствует ли аутсорсинг сокращению расходов. Тут мнения специалистов расходятся. Рассмотрим разные точки зрения:

главное преимущество аутсорсинга заключается в более качественном и менее затратном выполнении переданной функции. Это объясняется наличием высокооплачиваемых профессионалов, обладающих опытом работы в данной области. У аутсорсера накапливается солидный багаж знаний и практики, на основе чего создаются различные наработки для реализации переданной функции, поскольку он занимается конкретной сферой, причем не для одной компании, т.е. начинается профессиональная специализация и, как следствие, снижение издержек. Далее все идет по нарастающей: чем больше специализация, тем проще управление, чем лучше управление, тем дешевле весь процесс. Таким образом, издержки при аутсорсинге становятся ниже, чем при самостоятельном выполнении соответствующей функции;

наличие у сторонней организации высокооплачиваемых профессионалов не позволит обойтись малыми деньгами. Управление высокотехнологичными работами - отнюдь не простое занятие. Да и нового практически ничего нет: всегда были подрядные и субподрядные работы, специализация у работников и компаний, строгий отбор поставщиков с опорой на их возможности и компетентность;

снижение издержек является важным побудительным фактором к аутсорсингу, но нельзя прибегать к нему с единственной целью - сэкономить. Основная задача компании - не заниматься непрофильным бизнесом;

всегда можно добиться экономии за счет передачи ИТ-задач любому, кто сможет сделать это дешевле. Но на информационные технологии приходится только небольшая часть расходов, которые несет компания. Ущерб от плохого управления аутсорсингом всегда будет превышать потенциальные выгоды от предполагаемого сокращения расходов на них.

Российский опыт применения аутсорсинга

Хотя применение аутсорсинга на Западе носит массовый характер, российские компании не очень торопятся его использовать - российский опыт позволил выявить ряд проблем системного характера, объективно препятствующих ускорению развития рынка этих услуг в нашей стране:

опасение и недоверие заказчиков, вызываемое в том числе наличием негативного опыта применения аутсорсинга в различных организациях;

отсутствие индустриальных стандартов;

отсутствие страхования рисков деятельности, проводимой на условиях аутсорсинга;

недостаток объективной информации и профессиональных кадров;

более высокие затраты на оплату услуг компаний-аутсорсеров, чем выполнение работ собственными силами.

Тем не менее использование аутсорсинга расширяется, и одна из областей, где можно видеть его бурное развитие, - информационные технологии.

Развитие аутсорсинга в области информационных технологий

В настоящее время все отечественные интеграторы предлагают свои услуги по схеме аутсорсинга, отмечая, что спрос на них с каждым годом растет. Об аутсорсинге в России чаще всего вспоминают тогда, когда речь заходит о недостатке ресурсов, когда компании не могут справиться с масштабом роста и обращаются к внешнему поставщику. Это так называемый ресурсный аутсорсинг, работающий только в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Наиболее часто такая форма аутсорсинга применяется при разработке и внедрении информационных систем.

Однако законы рыночного выживания, заставляющие компании добиваться эффективности и конкурентоспособности за счет снижения издержек, повышения качества продукции и услуг, доступа к передовым технологиям, неизбежно ведут к трансформации подходов. Уже сейчас рынок ИТ-аутсорсинга в России начинает принципиально меняться в сторону потребления стандартизированных, типовых сервисов, так называемого функционального аутсорсинга. Наконец, стратегический аутсорсинг предполагает передачу на сторону всех функций информационных технологий. В России подобного рода подход пока не имеет прецедентов, да и в мире к нему пока прибегают немногие, в основном глобальные мировые концерны.

Сегодня, по общему мнению экспертов, однозначно сказать, нужен аутсорсинг или нет, невозможно. Для каждого конкретного случая необходимо провести анализ. Общепризнанных методик такого анализа пока не существует, поэтому специалисты в этой области разрабатывают свои, обмениваясь опытом. Как показывает коллективный опыт организаций-аутсорсеров, необходимо учитывать достаточно много факторов и условий, чтобы проект применения аутсорсинга попал в условный список "Процент удачи".

В качестве примера приведем примерную методику, в которой обобщен опыт работы круглых столов по применению аутсорсинга в области электронного документооборота.

При проведении анализа эффективности применения аутсорсинга в той или иной области деятельности можно выделить следующие этапы:

выделение видов деятельности, которые можно передать на аутсорсинг;

выбор формы аутсорсинга - аутстаффинг, функциональный аутсорсинг, стратегический аутсорсинг, модель SaaS (передача в аренду программного обеспечения);

изучение экономической целесообразности и технологической потребности передачи на аутсорсинг выбранного вида деятельности;

разработка эффективных организационных форм взаимодействия аутсорсера и заказчика (при принятии решения о переводе вида деятельности на аутсорсинг).

Виды деятельности, которые можно передать на аутсорсинг при проведении внедрения и эксплуатации систем электронного документооборота

Можно ли передать на аутсорсинг процессы документооборота? Теоретически да, так как делопроизводство и документооборот относятся к вспомогательным видам деятельности.

Однако документооборот совершенно справедливо сравнивают с нервной системой: тесно интегрированные в бизнес-процессы любой компании системы электронного документооборота напрямую влияют на повышение их управляемости, поэтому к передаче на аутсорсинг документооборота все относятся крайне осторожно.

Полная передача управления документами на аутсорсинг в России еще не практикуется, но начался и активно развивается процесс передачи отдельных этапов и операций.

Помимо хранения и обработки бумажных документов на аутсорсинг могут быть переданы:

оцифровка бумажных документов, их индексация, создание и поддержание электронных архивов;

внедрение и поддержка информационных систем;

процессинг электронных документов;

прием и доставка в электронном виде факсов, сообщений голосовой почты, сканирование по запросу электронных документов и доставка их в электронном виде;

высокозащищенное хранение электронных документов в рамках программ восстановления деловой активности в случае чрезвычайных происшествий и катастроф.

Аутстаффинг

Одной из форм аутсорсинга является аутстаффинг - аутсорсинг персонала (включая регулярное оказание консультационных услуг). К нему относятся проведение обследований и аудитов, разработка нормативных документов, политик и процедур, установление сроков хранения документов, оптимизация использования документов в деловых процессах.

Выгодно или невыгодно использовать аутстафферов - зависит от многих факторов, которые необходимо анализировать. Следует учесть, что на "зарплатную" часть расходов сильно влияет уровень квалификации сотрудников, поэтому предлагается сделать анализ для пяти "ценовых" категорий:

начинающий специалист (минимальный уровень оплаты);

специалист с опытом работы (например, начинающий системный администратор);

специалист среднего уровня квалификации (средний системный администратор, специалист с минимальным опытом внедрения прикладного программного обеспечения, начинающий прикладной программист и т.д.);

профессионал (системный администратор/системный архитектор, администратор ERP-систем);

высококвалифицированный специалист (высококвалифицированный системный администратор, менеджер по разработке информационных систем, консультанты модулей ERP-систем и т.д.).

Соответственно, для каждого уровня зарплаты рассчитываются налоги (НДФЛ, ЕСН и страхование от несчастных случаев).

Общими статьями затрат для всех сотрудников являются:

стоимость аренды офиса (или амортизация здания);

коммунальные расходы;

социальное обеспечение;

затраты, связанные с подбором персонала;

административные расходы на управление сотрудниками;

расходы на обучение сотрудников (в общем случае зависят от квалификации).

Рассчитанный объем затрат нужно сравнить со "стоимостью" аутсорсеров, причем в двух вариантах:

аутсорсерам предоставляются рабочие места в офисе заказчика;

аутсорсерам не предоставляются рабочие места в офисе заказчика.

Конкретный расчет дает возможность определиться: аутсорсинг - это дорого или дешево?

Если работа в компании построена таким образом, что аутстафферам не предоставляются рабочие места у заказчика, выгодно приглашать специалистов низкой квалификации на условиях полной занятости и специалистов высокой квалификации на условиях неполной занятости.

Реально ли использовать ИТ-специалистов без предоставления рабочих мест? До недавнего времени одним из сдерживающих факторов развития аутсорсинга была необходимость присутствия сотрудника компании-аутсорсера на территории заказчика для проведения работ. Однако этот фактор постепенно исчезает, поскольку современные системы позволяют производить любую настройку, диагностику или конфигурирование удаленно. Возможность удаленной работы влияет на скорость реакции, так как полностью снимается вопрос о доступности специалиста: даже находясь на другом конце страны, он оказывается доступен для консультации и выполнения работ.

Функциональный (стратегический) аутсорсинг

Полная передача вида деятельности внешней компании-аутсорсеру может оказаться выгодной с экономической точки зрения.

Для экономического анализа можно предложить следующую схему:

определяется количество специалистов, необходимых для выполнения нужного объема работ собственными силами, причем оценивается как "верхняя граница" количества необходимых специалистов, так и "нижняя граница" - если специалистов меньше, теряется работоспособность;

производится общий расчет затрат с учетом количества и квалификации каждой группы (минимальный и максимальный уровни затрат);

сравнивается со стоимостью оплаты услуг аутсорсера.

Что следует принять за "границу экономической эффективности"? Мнения экспертов расходятся. Иногда принимают: эффективно все, что меньше минимального уровня затрат, иногда - меньше среднего. Иногда даже считают, что уровень затрат, сравнимый с верхней границей, все равно оправдан - за счет концентрации руководства на основном бизнесе.

При стратегической модели аутсорсинга клиенту может быть предоставлен не только штат, но и инфраструктура (или ее часть).

Во многих ситуациях для бизнеса достаточно выгодно не иметь на балансе оборудование, а только его использовать.

Работа на удаленных серверах позволяет повысить сохранность информации в чрезвычайных ситуациях.

Модель аутсорсинга SaaS (Software as a Service)

Модель SaaS - отказ от приобретения программного обеспечения в пользу оплаты пользования им как услугой. Можно ли использовать такой инструментарий для организации документооборота? Эксперты сошлись в мнениях, что при переходе на такую модель следует учитывать два критерия - "финансовый" и "технологический".

"Финансовый" критерий передачи документооборота на аутсорсинг по модели SaaS. Он складывается из того, сколько компания готова единовременно заплатить на первой стадии автоматизации документооборота и сколько - за автоматизацию документооборота в дальнейшем.

Аутсорсинг документооборота позволяет равномерно распределять бюджетные средства компании: услуга по обеспечению документообменных процессов поддерживается относительно небольшими регулярными платежами. Для внедрения ECM-системы требуются большие затраты, поскольку этот процесс сопряжен не только с затратами на приобретение программного обеспечения, но и трудно прогнозируемыми издержками на дальнейшее поддержание его жизнеспособности (сопровождение, модификацию, всевозможные обновления).

С другой стороны, размер регулярных платежей зависит от таких показателей, как количество пользователей, электронных документов и транзакций. Чем больше количество пользователей и объем документации и чем больше совершается в компании транзакций, тем дороже стоит SaaS-модель документооборота. Следовательно, такой документооборот оправдан в средних и малых компаниях. Для крупных компаний согласно данному критерию оптимальным вариантом является классическое внедрение ECM-системы.

"Технологический" критерий передачи документооборота на аутсорсинг по модели SaaS. Он предусматривает возможности средств автоматизации документооборота в области интеграции с другими приложениями, а также адаптируемости и настраиваемости. Если средства автоматизации документооборота гарантированно не будут интегрированы или будут интегрированы, но с ограниченным количеством приложений (одно-два), то вполне достаточно использование SaaS-модели. Однако если речь идет о таком информационном пространстве компании, для автоматизации которого используется несколько взаимно интегрированных решений, внедрение ECM-системы (особенно с развитыми механизмами интеграции) по-прежнему остается наилучшим решением.

О.Подолина

Ведущий консультант

департамента

управленческого консультирования

Директор

Центра технического сопровождения

Компания "ИнтерТраст"

В настоящее время ИТ — рынок увлечен идеей аутсорсинга ИТ — услуг и в связи с этим, задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг ИТ -услуг может минимизировать затраты на использование информационных технологий. При этом, если отойти от общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода ИТ — услуг на аутсорсинг видится не такой однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ- услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации ИТ — подразделения. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности.

Итак, оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

Определение перечня услуг возможных к выводу на аутсорсинг;
Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной ИТ- услуги;
Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

Аутсорсинг — первичная оценка

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. В данном случае основой становится Каталог ИТ — услуг, которые оказываются внутренним ИТ- подразделением и потребляются бизнес- подразделениями. Фактически необходимо перевести деятельность ИТ- подразделения на сервис- ориентированный подход, который описывается в ITIL/ITSM.

Имея Каталог ИТ — услуг можно определить набор критериев, которые принимаются во внимание при принятии решения о выборе услуг-кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

критичность услуги для бизнеса;
управляемость данной услуги в текущем состоянии ИТ – подразделения;
критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;
критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;
текущее качество услуги;
приблизительная оценка стоимости услуги;
присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
присутствие подобных услуг на открытом рынке;
и т.д.

Среди критериев можно определить группу «отсекающих критериев», т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из «отсекающих критериев» показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, «отсекающими критериями» являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Далее, для принятия решения о перечне услуг-кандидатов для вывода на аутсорсинг,необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень –услуг-кандидатов возможных для вывода на аутсорсинг. Фактически составляется «короткий список» ИТ- услуг, которые будут в дальнейшем анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого списка» позволяет выделить наиболее критичные с точки зрения бизнеса ИТ — услуги аутсорсинг которых связан с большими рисками и исключить из расчета эффективности услуги вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками. Практические примеры показывают, что услуги, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Аутсорсинг — анализ эффективности

Далее полученный «короткий список» ИТ — услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора «производим сами» или «покупаем у других». Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения. Переход на аутсорсинговую модель при оказании ИТ — услуг приводит к появлению множества рисков связанных как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы в области информационных технологий из компании, что приводит к завышению расходов при оказании ИТ- услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по ИТ внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны ИТ поставщиков. Поэтому, при организации сервисной модели управления информационными технологиями нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес — подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований. Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части. Это, стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков возникающих при оказании услуги и стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Аутсорсинг — анализ стоимости ИТ — услуг

Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Примером анализа стоимости может быть анализ следующих частей:

стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;
стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;
стоимости проектов развертывания услуги;
стоимость процессов предоставления услуги;
стоимости процессов поддержки услуги;
стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги;
и др.

В данном случае стоимость может быть подсчитана с помощью применения сервисно — ресурсной модели и расчета стоимости процессов методом операционно-стоимостного анализа. Сервисно -ресурсная модель позволит распределить затраты на оборудование, программное обеспечение и работы по их эксплуатации в разрезе предоставляемых услуг. Это непростая и трудоемкая задача, которая требует определенных затрат на этапе принятия решения.

Для оценки стоимости процессов предоставления и поддержки ИТ — услуг необходимо составить их описание до уровня рабочих мест и распределить затраты по центрам затрат внутри ИТ- подразделения. После чего, применяя операционно–стоимостной анализ, рассчитать стоимость процессов. При правильной организации работ по описанию процессов – это описание может быть использовано для документирования текущего состояния ИТ- процессов и совершенствования деятельности в случае принятия отрицательного решения по выводу ИТ- услуги на аутсорсинг. В результате, для каждой услуги будет сформирована стоимостная оценка, показывающая стоимость внутренней реализации ИТ — услуги.

Помимо текущих расходов на оказание ИТ — услуг и возможных преимуществ и убытков от перехода на аутсорсинговую модель, для принятия решения необходимо проанализировать группу расходов связанных с появившимися процессами взаимодействия с поставщиком ИТ- услуг. Важным критерием, в данном случае, является анализ рисков, которые связанны с возможным разрывом отношений с аутсорсинговой компанией по всевозможным причинам. Поэтому нужно анализировать стоимость смены поставщика в вариантах, как быстрого разрыва отношений, так и в случае постепенного расставания и стоимость процессов взаимодействия с аутсорсинговой компанией.

Данный анализ позволит оценить стоимость принятия решения, что тоже влияет на стоимость оказания услуг аутсорсинговой компанией.

В случае вывода всего ИТ — подразделения, на основании волевого решения, предварительная оценка стоимости оказания услуг теряет смысл и в данном случае можно сравнивать совокупность всех расходов на ИТ- подразделение до вывода на аутсорсинг с суммой контрактов на информационные технологии после вывода и стоимостью процессов взаимодействия между материнской и дочерней компанией, возникающих при аутсорсинге. Поэтому, можно анализировать общую сумму затрат на развитие информационных технологий в разрезах:

ресурсы;
оборудование;
программное обеспечение;
заработная плата сотрудников;
стоимость внешних контрактов на услуги;
стоимость процессов;
и т.д.

Вывод всего ИТ — подразделения на аутсорсинг без предварительного внедрения сервис- ориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило, приводит к рождению дочерней ИТ- компании, которая нежизнеспособна на рынке без материнской компании, что не делает ее эффективнее.

Аутсорсинг — анализ рисков

Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при оказании каждой ИТ – услуги и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей ИТ- услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ — услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

1. стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ — услуги;
2. стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ — услуги;
3. сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ- услуге;
4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании ИТ- услуги;
5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ реализованных в ИТ — услуге;
6. и др.

В случае аутсорсинга риски 1,2, и 3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик ИТ- услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков. Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Но, с уверенностью можно сказать, что данная информация в большинстве компаний не собирается, что, как правило, приводит к необходимости применения знаний экспертов для оценки рисков. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость ИТ- услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики в области ИТ, которые содержат элементы управления операционными рисками – CRAMM, MOF и др.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

уход квалифицированных специалистов в области ИТ из компании;
болезнь и отпуска ключевых специалистов;
ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;
и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

Аутсорсинг — выбор или смена поставщика ИТ- услуг

На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.

Основным элементом анализа в данном случае являются внешние поставщики, для которых необходим анализ по следующим параметрам:

надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);
вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);
стоимость услуги;
гарантии качества и компетенции поставщика;
возможность перевода рисков на внешнего поставщика;
доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);
комплексность оказания услуг от одного поставщика;
вероятность прекращения деятельности компании поставщика;
и др.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию. Помимо этого, зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью ИТ – услуги.

Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка. Источником ключевых показателей результативности могут стать известные стандарты в области ИТ – COBIT и ITIL.

Одними из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели, однако про другие показатели забывать то же нельзя. Примерами могут являться следующие показатели:

отношение текущей стоимости закупаемых ИТ — услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;
стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);
среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;
убытки от простоя бизнеса по вине поставщика ИТ- услуг;
и т.д.

Наиболее эффективно сбор ключевых показателей результативности (КПР) и их анализ производить в информационных системах класса Service Desk, которые предназначены, в том числе, для получения данной управленческой отчетности. Формализация данных КПР между потребителем и поставщиком ИТ- услуг закрепляются в Соглашениях об уровне услуг – Service Level Agreement.

В случае, если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным и внешний поставщик не выполняет требований договорных документов, то требуется смена внешнего поставщика. Однако, при принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены аутсорсинговой компании может быть минимальной, в случае если услуга типовая и присутствует на локальном рынке, но если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании может превратиться в стоимость развертывания подобной деятельности внутри организации заново.

Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой ИТ- услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Процедура выбора

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой ИТ — услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой ИТ – услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание ИТ – услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание ИТ – услуги. Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг.

Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 — 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании в случае если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная услуга будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен. Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной ИТ- услуги на аутсорсинг.

Вывод

Анализ эффективности вывода ИТ – услуг на аутсорсинг может привести к следующим типовым рекомендациям, которые могут быть полезны при принятии решения. В настоящее время, наиболее эффективно выводить на аутсорсинг следующие виды ИТ — услуг:

услуги, которые являются простыми, с точки зрения их организации и предоставления;
услуги, которые требуют привлечение дорогостоящего ИТ – персонала с неполной загрузкой;
услуги, не содержащие конфиденциальной информации;
услуги по обслуживанию узкоспециализированного оборудования;
услуги, связанные с разовыми разработками или внедрением программных решений.

Если ИТ- услуга сложна и специфична для компании, то вывод ее на аутсорсинг может принести больше «головной боли», чем экономии. Очень часто решение об аутсорсинге принимается в связи с неудовлетворительной работой ИТ- подразделения. Однако, в большинстве случаев, если ИТ – подразделение работает неудовлетворительно, то простым выводом работ по обслуживанию информационных технологий на аутсорсинг проблему можно и не решить. Необходимо четко определить причину неудовлетворительной работы ИТ- подразделения в настоящий момент, причем причины этого могут быть разными, начиная от плохой организации работ, заканчивая низким уровнем развития бизнес –подразделений, которые не могут сформулировать что им нужно.

В случае слабой формализованности требований бизнес- подразделений к информационным технологиям велика вероятность предоставления ИТ- услуги, которая не удовлетворит бизнес по причине неправильной или неполной постановки задачи, что в случае аутсорсинга увеличит убытки обеих сторон, поэтому аутсорсинг это не просто перекладывание своих нерешенных проблем на плечи внешнего поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы на основе сервис- ориентированного подхода.

Неспроста библиотека передового опыта ITIL/ITSM имеют такую популярность, поскольку, необходимо прежде чем перейти к аутсорсинговой модели деятельности и обеспечить снижение затрат на информационные технологии сначала внедрить сервис- ориентированный подход к управлению ИТ, наладить управление внутренним подразделением, причем с учетом возможных изменений в деятельности всех бизнес- подразделений.

В качестве вывода, хочется призвать читателей, анализировать множество факторов при принятии решения о выводе ИТ — услуг на аутсорсинг и не принимать его под давлением маркетинговых заявлений.

Коптелов Андрей Константинович, Директор департамента ИТ- консалтинга Компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Вишняков Олег Леонидович, Заместитель генерального директора – Директор блока консалтинга Компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»