Выбор читателей
Популярные статьи
Уважаемые коллеги-мебельщики!
Хочу рассказать о том, как за полгода в магазине площадью 100 м кв. нам удалось увеличить продажи с 10 до 51 кухни в месяц, используя собственную технологию FullDriveSales. Происходило это в городе Санкт-Петербурге в кризисный 2016 год. Цифры роста продаж выглядят фантастически, однако никакой фантастики здесь нет, а есть только анализ и последовательная работа. Расскажу об этом по порядку
3 года назад, в 2014 году, к нам обратился директор сети магазинов «Наша мебель» с просьбой предложить программу по увеличению прибыли для убыточных салонов. В то время в сеть входило 14 магазинов, основная группа товаров которых – кухни «ЗОВ» и кухни Ульяновских фабрик.
Сначала мы провели общую оценку сети. Для начала сделали замеры трафика (потока покупателей) в магазинах с помощью счетчиков проходимости.
Здесь стоит заметить, что существует 3 способа замеров покупательского потока:
Так как компания «Наша Мебель» не была готова вкладываться в дорогостоящие способы замера, были установлены простые счетчики проходимости.
Мы собрали показания и узнали общее количество посетителей в салонах - трафик.
Его мы разделили по четырём показателям:
Также мы посмотрели данные о том, сколько клиентов дизайнеры вносили в карточки учета (CRM-программу), и выяснили, что продавцы работали всего лишь с 20% покупателей, и это только в самых прибыльных магазинах! Это были клиенты, которые сами проявили активность и первыми обратились с вопросами к продавцам. Остальных покупателей, то есть 80% первичного трафика, салоны теряли! По словам самих продавцов, они не хотели оказывать навязчивый сервис, поэтому не предлагали услуги посетителям и не интересовались их потребностями.
Также выяснилось, что в одном из магазинов, расположенном в популярном мебельном центре, очень высокий трафик – салон посещали свыше 10 000 человек в месяц (это данные неочищенного трафика, то есть включая первичных, вторичных и нецелевых клиентов). Однако высокой прибылью салон похвастаться не мог: за все время работы (начиная с 2006 года) продажи составляли всего 10, максимум 15 кухонь в месяц. Замеры посещаемости магазинов растянулись на весь 2015 год. Такой большой срок связан с тем, что работа с руководителями бизнеса шла удаленно, и встречи были нечастыми. Сейчас замеры занимают гораздо меньше времени от 20 до 30 дней. Далее мы стали работать с тем самым салоном в мебельном центре.
В магазине сделали ремонт. В результате появились следующие изменения:
В таком виде магазин проработал в течение полугода. Покупатели охотно заходили в обновленный салон, но, как показали цифры, продаваться кухни чаще не стали.
Тогда мы предприняли следующий шаг.
В мае 2016 года продавцов разделили на две категории - «охотники» и «фермеры» (эта классификация взята из оптовой системы продаж).
Задача «охотников» – вступить с клиентом в контакт согласно разработанным скриптам, сценариям. Нужно «разговорить» клиента, провести презентацию товара, отработать возражения и либо сразу же усадить на просчет к дизайнеру - «фермеру», либо взять его контакты для дальнейшей работы. Также для «охотников» была разработана соответствующая система мотивации.
Преимущество «охотников» состоит в том, что это недорогой персонал. Для этой категории идеально подходят молодые люди без опыта работы, студенты, которых можно быстро обучить за 2 недели. Но есть и минус – примерно через 3 месяца интенсивной и напряженной работы «охотники» выгорают и приходится набирать новых, из-за чего возникает постоянная текучка кадров.
«Фермеры» - это квалифицированные продавцы и одновременно дизайнеры. Они знают всю техническую базу, разрабатывают дизайн-проекты, назначают повторные встречи и доводят клиентов до момента подписания договора, а также ведут работу по вторичному трафику.
Для работы с документацией и облегчения работы «фермеров» ввели еще одну, новую штатную единицу в центральном офисе – менеджера по обработке заказов.
В таком составе прошел месяц работы магазина, и на очередном отчете руководство сети посетовало, что использование этой схемы не работает: продажи по-прежнему не растут, а расходы только увеличиваются.
Новый коллектив нуждался в жестком контроле и управлении, без которых было не достигнуть успехов в работе. Поэтому мы рекомендовали нанять администратора, жесткого, властного человека, который не будет прогибаться под манипуляции продавцов, а будет их контролировать и требовать результат. Мы советовали найти специалиста, имеющего опыт работы на рынках с высоким уровнем менеджмента – например, алкоголя, табака, бытовой техники. Именно в таких областях люди обладают развитыми администраторскими качествами и соответствующим опытом. И ни в коем случае не стоило искать администратора из мебельного рынка, который по факту является слабым: 95% здесь – это малые и средние компании, а специалисты либо обладают низкой квалификацией, либо очень дороги.
В результате на должность администратора взяли женщину с опытом управления магазином, но не из мебельной компании. Для неё мы прописали стандарты, мотивацию, разработали точки эффективности (KPI), за выполнение которых она несла ответственность, и по которым руководство оценивало результат её работы. Она отслеживала:
В течение первого месяца работы администратора было продано 29 кухонь. Продажи выросли в два раза! Схема «охотники» + «фермеры» + администратор + менеджер по документации принесла первые результаты.
Рост продаж вдохновил руководство сети на дальнейшую работу. Так как в целом трафик в салоне был большой, а ценовой уровень ближе к сегменту средний-минус, то процент первичного трафика был высок, и мы сконцентрировались на работе именно с ним.
Мы стали оттачивать и совершенствовать методику работы «охотников» и «фермеров», но буквально на второй месяц роста продаж столкнулись с новой проблемой: дизайнеры–«фермеры» отказывались работать со вторичным трафиком. Причиной этому оказалась слишком высокая нагрузка. Раньше работа шла в спокойном ритме, не было жесткого контроля, и, зарабатывая около 40 000 при графике 2 через 2, дизайнеры были довольны. Теперь же с увеличением количества дизайн-проектов нагрузка выросла, и работать приходилось в очень интенсивном режиме, буквально не поднимая головы. Надо отдать должное, что зарплата тоже выросла в 2 раза, но мы увидели, что при таком ритме работы она не нужна, и люди предпочитают более спокойную работу большим деньгам. Продавцы просили перевести их на другие торговые точки с менее интенсивным графиком, и руководство их просьбу выполнило.
Возникла и другая сложность: из-за возрастающей нагрузки «выгорел» наш администратор, однако ей быстро нашли хорошую замену, и с новым администратором динамика продаж продолжала увеличиваться, составляя уже более 40 кухонь в месяц. А первые продажи в 51 кухню были сделаны в декабре 2016 года. Этот период по статистике не стал лидером продаж ни в Петербурге, ни в России. По данным компании «МИР» в декабре только единицы смогли похвастаться высокими продажами или хотя бы большим трафиком.
Я рассказал вам кейс, как в период кризиса мы сумели многократно увеличить продажи с помощью нашей технологии FDS, пользуясь только существующим трафиком.
Почему название Full Drive Sales?
Мы делим структуру продаж магазина на 4 звена:
Благодаря технологии FDS, разгружается ресурс продавцов – «фермеров», они занимаются исключительно продажами. Высокооплачиваемые продавцы не тратят время на обработку трафика, то есть не вступают в первый контакт с клиентом, вместо них это делают «охотники». И не занимаются документами, эту работу выполняет менеджер по обработке заказов.
Важно добавить, что, основываясь на своем опыте, мы предлагали внедрить все изменения сразу, однако руководство опасалось дополнительных затрат, поэтому изменения вводили постепенно. Но продажи взлетели только тогда, когда все пункты были выполнены. Тем не менее, хочу отметить деловой подход руководителя компании «Наша мебель», его желание работать и меняться. Только при поддержке руководства и его активном участии мы были в силах повлиять на ситуацию.
В поддержку моих слов предлагаю вам посмотреть видео отзыв от директора компании «Наша мебель», Романа Анатольевича, размещенный на нашем сайте. Послушайте, что он сам расскажет об этом опыте.
А в апреле 2017 года мы установили новый рекорд продаж, как по кухням, так и по продажам, но это уже другая история:)
Кризису всегда сопутствует нехватка денег. Кризис означает для
Вашего магазина, что Вашим покупателям негде взять средства на
приобретение Ваших товаров, Вам не хватает денег на расчеты с
поставщиками и выплату зарплаты, Вашим поставщикам – на
производство товаров для Вашего магазина.
Итак, Вам приходится предпринимать меры, направленные на
обеспечение Вашего бизнеса деньгами.
Где взять деньги
Если норма прибыли Вашего магазина около 20%, а банки требуют сравнимый процент по кредиту, то нужно признаться себе в том, что кредит в банке – не спасение, а ловушка, не решение проблем, а отсрочка наступления еще больших проблем.
В условиях кризиса может быть правильным выходом взять деньги… у самого себя, точнее, у своих покупателей. Для этого целесообразно, во-первых, пересмотреть маркетинговую стратегию и, во-вторых, направить усилия на обоснованное снижение издержек.
Маркетинг будем понимать в расширенном толковании: то, что относится к управлению товаром, ценами, сбытом и продвижению (marketing mix: 4p = product + pricing + placing + promotion).
Формат магазина
По мнению экспертов, финансовый кризис в большей степени затронет магазины, развивающие формат гипермаркета, кризис также не пощадит операторов сетей супермаркетов. В то же время, компании, управляющие дискаунтерами, могут оказаться в выигрыше.
Дискаунтеры – это магазины с ограниченным ассортиментом и низкими ценами. Управление дискаунтером направлено на снижение издержек за счет предоставления минимального набора услуг для покупателей, упрощенного исполнения торгового зала, простой выкладки товаров, недорогой упаковки, небольшого количества персонала, ограничения ассортимента. Безусловно, все индивидуально; если Ваш магазин находится в жилой зоне премиум-класса, то дискаунтер – не Ваш путь.
Выигрывают во время кризиса те магазины, которые, помимо торговой наценки, могут создавать дополнительную стоимость продукта, осуществлять переработку или производство. Например, небольшой продуктовый магазин может выиграть от переоборудования части площади под мини-пекарню или гриль, плюс снижения ассортимента в пользу недорогих, наиболее востребованных товаров. Это позволит привлечь больше клиентов и получить дополнительную прибыль от производства, помимо ценовой разницы на перепродаже.
Управление ассортиментом
Владелец магазина обычно прекрасно знает, какие товары продаются чаще других. Однако, не обязательно именно эти товары наиболее ценны для магазина. Самые ценные товары – те, которые приносят наибольшую прибыль. Известен закон, по которому 20% товаров приносят магазину 80% прибыли. На них и нужно ориентироваться в ситуации управляемого сокращения ассортимента. Как выделить эти товары?
Здесь может помочь ABC и XYZ-анализ продаж. В современных учетных системах можно задать значения параметров классов важности (АВС) и классов стабильности (XYZ). Анализ продаж в разрезе указанных классов позволит выделить самые ценные для бизнеса товары, которые приносят наибольшую прибыль.
Кризис и оборачиваемость: управление запасами
Несмотря на то, что деньги во время кризиса дешевеют, закупка
товаров впрок при понижении спроса – рискованное занятие.
Затоваривать склад означает замораживать деньги, которых и так не
хватает в обороте. Кроме того, аренда складских помещений
увеличивает издержки, уменьшает прибыль. В сети магазинов для
экономии на складских запасах применяется перемещение партий товара
из одного магазина в другой, где существует спрос. Так достигается
экономия на аренде мест хранения.
Эффективный товарный остаток – тот, которого хватит примерно на
месяц. Анализ оборачиваемости складских запасов иногда выявляет
удивительные вещи: товары, которые казались выгодным вложением
денег, на деле лишь хорошо собирают пыль и занимают место на
складе.
Управление ценами во время кризиса
Учитывая девальвационный характер изменения курсов валют, Вам придется чаще отслеживать и анализировать закупочные цены, а также цены, по которым товар реализуют конкуренты. Для сохранения рентабельности может потребоваться регулярный выбор новых поставщиков и пересмотр отпускных цен. Облегчить этот процесс поможет автоматизация управления закупками, но это отдельная тема, подробнее об этом можно спросить наших менеджеров.
Антикризисное продвижение
В период кризиса одной из главных забот покупателя, становится сохранение денег. Такие мотивы покупки, как "чем я хуже других", "я же этого достойна" или "а вдруг пригодится" уже не действуют. Покупательская корзина сокращается до минимума. Люди приходят в магазин только за необходимыми покупками, откладывая траты, которые не являются наиболее насущными – продолжают ездить на старой машине, откладывают до лучших времен ремонт квартиры и т.п.
Во время спада потребитель стремится сэкономить деньги, сберечь нажитое, ему становится труднее совершать покупки. Но есть одно «но»: привлекательность товаров в его (потребителя) глазах не снижается. Что делать? Простое понижение цен – слишком дорогой инструмент, чтобы им воспользоваться. Помочь потребителю решиться на покупку могут спецпредложения и акции – то, что создает представление о возможности сэкономить за счет увеличения ценности товара за меньшие деньги. Причем нужно поспешить с покупкой, т.к. предложение действует ограниченное время. Например, это могут быть подарки всем, купившим несколько определенных товаров до такого-то числа. Благодаря спецпредложениям можно продать клиентам дополнительные товары, которые они не купили бы отдельно. Акция, приуроченная к празднику, создает позитивный образ товарного предложения и настраивает на покупку. При разработке предложения важно представлять себе конечного потребителя, его ценности и интересы.
Такие инструменты управления лояльностью, как купоны и дисконтные карты также могут оказать неоценимую помощь во время кризиса. Они повышают ценность магазина в глазах покупателя, тем самым привязывая его и стимулируя совершать покупки именно в этом магазине (сети). Купон, например, может раздаваться в людных местах и содержать временное предложение, в соответствии с которым покупатель, предъявивший купон, может получить подарок (скидку, или что-то еще). Накопительные дисконтные карты – одно из лучших средств привязки, которое стимулирует к совершению покупок, чтобы получить еще бОльшую скидку и еще больше сэкономить.
Реклама в период кризиса уходит в Интернет
. Во
время кризиса люди покупают меньше печатных изданий и, кроме того,
затраты на подготовку и размещение рекламы в Интернете меньше.
Существенно увеличить продажи, не увеличивая издержки, может помочь
Интернет магазин, но об этом – в следующем разделе.
Иными словами, именно на желании покупателя сберечь деньги имеет
смысл строить маркетинговую политику магазину в период спада. Для
этого придется найти способ показать клиенту, как покупка Вашего
товара поможет ему сберечь гораздо больше денег, чем стоит сам
товар. Тут мало голословного утверждения – требуется убедительно
обосновать такое утверждение.
Например, в рекламе крема для обуви герой рассказывает, как он и его приятель купили одинаковые новые туфли, но герой купил в придачу еще и крем для обуви. А через год они опять встретились в том же магазине, приятель пришел за новой обувью, а герой за новым кремом.
Интернет-магазин
Не требуя расходов на персонал и аренду и работая 24 часа в сутки, Интернет-магазин может быть выгодным дополнением к Вашему бизнесу. Грамотный веб-сайт сегодня становится одним из значимых каналов продаж.
Важно профессионально организовать сам веб-сайт, в удобной для клиента форме представить товары, уделить внимание продвижению сайта, в том числе SEO (поисковой оптимизации). При этом важно вести статистику посещений сайта, выделяя самые востребованные (популярные) страницы, и те, с которых посетители уходят (почему это происходит?)
Непрерывное улучшение сайта непременно приведет к увеличению продаж в онлайне. Это один из каналов сбыта, которые не требуют много денег, но которые могут принести хорошую прибыль. Если Вы не имеете в штате специалистов по развитию сайта (дизайнеров, верстальщиков, программистов), а также по продвижению сайта, эту работу можно отдать в аутсорсинг.
Финансы и экономия
Цель финансового менеджмента – обеспечение нужного уровня ликвидности. Для достижения этой цели используются всего два инструмента – привлечение и размещение средств. В кризисный период задачу управления финансами можно сформулировать так: сосредоточение денег внутри компании и минимальный их выход из компании.
Приходится сокращать расходы а также инвестиции, ужесточать бюджетную дисциплину. В кризис вопросы экономии средств стоят особенно остро. Какие-то издержки и траты предстоит нести в любом случае, но только там, где это действительно необходимо.
Для мониторинга финансового состояния магазина используются различные отчеты, такие, как движение денежных средств, оборотные средства, отчет о затратах, дебиторская задолженность по интервалам (реестр старения счетов дебиторов), кредиторская задолженность, оборотный капитал, планируемые поступления и платежи, платежный календарь, валовая прибыль и рентабельность центров учета (например, подразделений или товарных груп) и др. Подобные отчеты реализованы во всех современных системах управления предприятием, например, в 1С .
Автоматизация
Автоматизация торговли позволяет получить конкурентные преимущества за счет оптимизации операций и снижения издержек. Если не все аспекты работы Вашего магазина являются для Вас прозрачными, то самое время задуматься об автоматизации. Ведь в кризис выживают наиболее конкурентоспособные компании.
Под автоматизацией магазина понимается автоматизация кассовых узлов (фронт офиса), а также бэк офиса, к которому относится управление ассортиментом, ценообразование, управление закупками, запасами, денежными средствами, финансовое планирование.
Аутсорсинг и снижение издержек
Во время кризиса приходится пересматривать взгляды на персонал. Некоторые важные, но не имеющие прямого отношения к основному бизнесу, функции имеет смысл поручить внешним исполнителям. Наиболее часто в аутсорсинг отдают требующие высокой квалификации, области, такие, как информационные технологии и бухгалтерия.
Выполнить автоматизацию своими силами, как и поддерживать ИТ-инфраструктуру можно только при наличии в штате компетентных специалистов. То же самое относится к веб-сайту. Важно найти качественных исполнителей, которые работают грамотно и ответственно. Обращайтесь, и наши специалисты будут рады помочь в вопросах автоматизации или предложить услуги аутсорсинга Вашей ИТ-инфраструктуры.
Эпилог
Даже во время кризиса население не перестанет потреблять: есть, одеваться, покупать бытовую технику, запчасти к автомобилям и т.д. Торговать будут всегда. Желаем Вам и Вашему магазину преодолеть трудности и выйти из кризиса, став еще опытнее и сильнее.
|
«Уровень правопорядка в стране определяется не наличием воров,
а умением властей их обезвреживать
»
«Эра милосердия», А. и Г. Вайнеры
«Даже мертвая рыба может плыть по течению »
Индейская пословица
Санкции и эмбарго, рекордные минимумы барреля и рубля, ЕГАИС и «Платон» – для торговли наступили черные дни. Сужается рынок, падает покупательская способность населения, сокращаются возможности ассортиментом отличаться от конкурентов, а ценовую борьбу приходится вести с крупнейшими сетевыми игроками. С начала кризиса российский рынок покинули около 60 крупных федеральных брендов, включая fashion-ритейлеров, продуктовые сети и операторов общественного питания. И это только официально публикуемая в сети статистика, которая не располагает данными о локальной рознице или одиночных торговых объектах, свернувших свой бизнес за последние полтора года.
Однако, некоторые компании в это же время совершили прорыв, открыв по 500 торговых точек, и анонсируют курс на дальнейшее развитие. И, несмотря ни на что, каждая табличка «Аренда» рано или поздно сменяется баннером «Мы открылись». О чем это говорит? О том, что «ветер воет, а караван идет», и кризис в мире, стране или отрасли не означает априори кризис каждой отдельно взятой компании. Положение компании – это способность ее менеджмента противостоять внешним вызовам, и чем сильнее негативное воздействие извне, тем сильнее должно быть направленное противодействие изнутри. К фатальным последствиям внешний кризис приводит при отсутствии грамотной стратегии и мотивации на достижение результата.
Первый шаг, с которого начинается движение от края – это признание факта, что само все не наладится, что кризис есть и он тут на долго, а значит, и антикризисный план нужен. Необходимо провести доскональный аудит и оценить «запас прочности», то есть понять, на сколько хватит имеющихся ресурсов при развитии событий по оптимистичному, реалистичному и пессимистичному сценариям. Если негативный сценарий вас окончательно не напугал, то на его основе начинайте разработать пошаговую стратегию, учитывающую новые реалии. Вот, что при этом нужно учесть в первую очередь:
Для сетей очень важен эффект масштаба, особенно на стадии выхода на рынок: это и снижение доли управленческих издержек в затратах каждого объекта, и оптимизация логистики, и узнаваемость бренда, и более выгодные товарные контракты. В итоге, с увеличением количества магазинов качественный состав сети получается неоднородным: всегда есть передовые объекты, есть середнячки, которые выполняют план в высокий сезон и проваливаются в период спада, но, держатся в границах рентабельности, и есть аутсайдеры – убыточные объекты. Во времена кризиса приоритет смещается в сторону безубыточности. Если даже в режиме жесткой экономии объект не выходит хотя бы «в ноль», надо его закрывать и чем быстрее, тем лучше.
В теории все знают, что прежде, чем открываться, надо разработать концепцию и формат, утвердить критерии подбора помещений и далее по тексту. В жизни все происходит иначе: одно помещение было в собственности, другое подвернулось по хорошей цене, третье взяли потому, что собственник купил квартиру в элитном доме и захотел открыть свой «придворный» магазин, четвертое – ну, надо же было где-то срочно открывать… В итоге, наша розница может включать одновременно и минимаркет 80 м 2 , и 200-метровый магазин в спальном районе. и приличный супермаркет в престижном квартале. В итоге разное все: торговая площадь, складские возможности, оборудование, ассортимент и покупательский спрос. Все более-менее работает, но вот наступает спад, кризис, санкции, выручка падает - и начинается экстренная оптимизация: в этом магазине мы хорошо печем и продаем пирожки, а в этом их нет, значит, срочно развозим пирожки по всем магазинам. А здесь у нас четыре пивных холодильника - и пиво продается, и бонусы, опять же, значит срочно во все магазины еще по 3 холодильника поставить. Знакомая практика? В долгосрочной перспективе этот метод еще никого не спас. Разрабатывать концепцию уже поздно, но выбрать ключевые признаки, проанализировать то, что есть, и поделить магазины на несколько форматов – кризис для этого самое лучшее время. А дальше «причесывать» уже в рамках сформулированных для каждого формата критериев. С одной стороны, это начало неизбежного движения к оптимизации процессов, с другой, диверсификация – это шанс сохранить хотя бы часть бизнеса до лучших времен. В условиях внешних изменений разноформатному бизнесу проще адаптироваться и выживать. Компания "Restart Retail Studio " специализируется как раз на таком форматировании ритейла.
Долгие годы розница существовала в прекрасной реальности, в которой к закупщикам выстраивалась очередь поставщиков практически по всем товарным группам. Фиксированные цены и длительный коммерческий кредит, оплата места на полке и рекламная поддержка, упаковка и маркировка по запросу, возвраты и обмены, штрафы за недопоставку – розница выработала максимально комфортные условия по снижению любых рисков, связанных с оборачиваемостью запасов, образованием неликвидов и падением маржи. Но времена изменились, и приоритеты отдела закупок тоже надо смещать. Задача зарабатывать никуда не делась, но теперь закупщик должен еще и обеспечить конкурентный и привлекательный ассортимент, что особенно непросто сделать по категориям «Фреш»: мясо, рыба, овощи, гастроном. Придется проявлять гибкость: подстраиваться под объемы и сроки поставок, менять порядок оплаты, подписывать разовые контракты, искать производителей, а не ждать, когда они придут сами, стремиться к эксклюзивным контрактам с мелкими сельхоз производителями. В кризис вам критически важно научиться управлять оборачиваемостью и взять ее под жесткий контроль.
В первую очередь при наступлении кризиса сокращают бюджеты на развитие, маркетинг и рекламу – самые затратные направления. Но кризис покупательской способности заключается в том, что меняются потребительские предпочтения и формируются новые покупательские привычки. Компания, которая не пытается исследовать эти изменения, понять тенденции и «застолбить» свое место в новой структуре спроса, лишается всех конкурентных преимуществ и рискует покинуть рынок. При оценке возможностей и рисков следует помнить, что приоритеты смещаются по двум направлениям:
Если преобразовать эти тезисы в алгоритм действий, то получится, что сокращать надо постоянные затраты на мероприятия, имеющие накопительный, медленный или отложенный эффект. То есть привычные программы лояльности, такие как накопительные дисконтные карты, ежемесячные буклеты и каталоги, сбор «фишек» за покупки и обмен на подарки надо заменить на разовые акции, простые в реализации и контроле. Ситуация всегда может стать еще хуже. Очень хочется затаиться и пересидеть тяжелые времена на «подножном корме». Многие считают, что кризис – не время для перемен, ведь любые перемены требуют вложений. Ошибочность такого подхода заключается в том, что все недоработки, большие и мелкие, на которые долгое время не обращали внимания, начинают проявляться в самый неподходящий момент в строгом соответствии с законами Мерфи: «Предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему». Поэтому инвестировать так или иначе придется: в оптимизацию бизнес-процессов, в инновации, в автоматизацию – в то, что поможет повысить эффективность. Кризис – это данность сегодняшнего дня, с которой бессмысленно спорить. Свершившийся факт, который необходимо признать, чем раньше, тем лучше, потому что понимание проблемы – это первый шаг на пути к ее решению. А какими будут последствия кризиса для вашей компании, зависит только от вас. Главное – не игнорировать проблемы, а трезво оценить ситуацию и приступить к их решению. Ведь не зря говорят, что черная полоса иногда может быть взлетной.
Справочные материалы по антикризисному управлению
Как перестать орать "все плохо" и с чего начать системные изменения в бизнесе.
Не бойся ошибаться - неудача в семь раз полезнее успеха
М.Е. Литвак
Сегодня уже глупо зарываться в песок и делать вид, что финансового кризиса в России нет. Более того, сегодня не стоит уже кивать на Америку, где все началось, поскольку обнажились сугубо российские проблемы. И касаются они не только состояния фондового рынка и банковской системы. Проблемы носят системный характер и не решаются в одночасье.
Можно, конечно, пытаться анализировать ситуацию, разгадывать "игру интересов" или делать прогнозы...
Но этот материал о том - ЧТО ДЕЛАТЬ для сохранения и укрепления бизнеса тем, кто остро ощутил на себе влияние кризиса.
Будем последовательны. Начнем с причин, понимание которых необходимо для выбора модели и стратегии поведения.
Что произошло?
Искусственная перекапитализация экономики (при отсутствии официально такого термина он четко отражает суть происходящего).
Несколько секторов экономики живут на "широкую ногу", искусственно удерживая цены, вызывая их гонку. Непомерно дорогой бензин, недвижимость, кредиты...
При этом:
Факты, с которыми мы имеем дело
Следствия
Что делать?
Предлагаемые ниже действия - системный свод наиболее эффективных антикризисных мер, позволяющих сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений.
Скажу, может быть, простую и где-то банальную вещь - НАЛИЧИЕ ПЛАНА - позволяет действовать последовательно и не поддаваться внешнему эмоциональному фону.
А ПЛАН - это не набор антикризисных мер, а четкая и понятная последовательность действий, которая приводит к ожидаемому результату.
ПЛАН - это альтернатива действий при благоприятном, нормальном или же неблагоприятном развитии ситуации. И хорошо, если он сделан не в пожарном режиме. Надо быть готовым принимать решения, поэтому оценивать и рассматривать надо все варианты.
Еще одна простая вещь - ПЛАН - это то, что НАПИСАНО РУКОВОДИТЕЛЕМ НА БУМАГЕ (а не то, что находиться в голове или в бумагах у сотрудников).
Что делать? Ключевые решения
В текущей ситуации перед маркетингом компании стоит непростая задача: определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за какую цену?
Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не продается. Проработать возможные варианты модификации продукта/услуги (если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые продажи.
Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам (если это действительно выгодно).
Возможно, в некоторых случаях пойти на снижение цен, если это позволит получить "живые" деньги быстро.
Корректировка дальнейших действий должна строиться на основе:
Оперативные антикризисные меры, позволяющие снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, следует осуществлять по следующим направлениям:
Приостановить те из них, которые в ближайшее время не дадут положительного денежного потока.
Оттягивание сроков оплаты поставщикам - это антикризисная мера кратковременная и локальная и по сути проблемы не решает.
Оперативным решением для бизнеса, где цепочка "производитель - конечный потребитель" короткая, может стать создание т.н. "цепочки доверия". Суть ее проста: конечный потребитель называет, сколько продукции он точно продаст, а все поставщики по цепочке корректируют свои планы выпуска. После этого договариваются о порядке получения оплаты от конечного потребителя и о распределении полученной суммы по всем поставщикам.
Да, хлопотно, да затратно. Но подкрепление юридической ответственности личной повышает гарантии своевременных платежей.
Задача повышения производительности труда в одночасье не решается. И полагать, что в ситуации кризиса это произойдет - не совсем верно. Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать.
Если в антикризисном плане не предусмотрено изменение схемы бизнеса, то надо постараться сохранить тех, кто связан с основным производством, не изменяя уровень оплаты труда рядового персонала.
Резерв оптимизации следует "искать" в системе оплаты труда
, компенсаций и льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций.
Меньшие накладные расходы, использование аутсорсинга и аутстаффинга, кооперация с конкурентами и партнерами - все это возможные варианты организации работы. При этом под контролем остается основной бизнес-процесс, деятельность с наибольшей добавленной стоимостью.
Перечисленные антикризисные меры - основа для составления ПЛАНА. И в условиях быстро меняющейся ситуации надо быть готовым оперативно вносить в него изменения.
Для того, чтобы антикризисный план реально стал рабочим инструментом, а не способом манипуляции, ответственность за его реализацию должна быть ЛИЧНО ЗАКРЕПЛЕНА. Критерий выбора - человек, не заинтересованный в лоббировании интересов функциональных подразделений, в отдельных ситуациях вплоть до введения антикризисного управляющего (управления).
Если предпринятые антикризисные меры не обеспечивают нужного результата: объем рынка падает, и продажи не обеспечивают выход выше точки безубыточности, - то это сигнал для перехода на новую, альтернативную модель бизнеса.
И, наконец, последний вариант: если рынок "схлопывается" полностью - надо быть готовым к ликвидации или продаже. И это тоже бизнес-решение. Выгодная продажа бизнеса - вариант, при котором можно сохранить его профиль и схему. И такие варианты в запасе должны быть.
Вместо заключения
Про рынок "Всё падает" - это эмоциональная реакция на ситуацию. Всё - "падать" не может. Это очень узкий взгляд на рынок.
Что падает? Какова ситуация у соседей? Какова ситуация на других рынках? - ответы на эти вопросы выводят на конкретные действия.
Про доверие
Почему клиенты замолчали? Боятся? Ждут изменения цены или условий?
Личное общение позволяет восстановить доверие.
МЕТКИ:
Писать о победах, наступлениях и успехах приятно и легко. В самой природе человека заложено стремление к успеху. А о поражениях, отступлении и действиях по удержанию позиций пишут гораздо реже. Неудивительно – ведь это дело «неблагодарное», люди чаще думают о трудностях наступления, экспансии и о возможностях в случае успеха, чем о том, как сражаться за выживание, принимать неудачи или добиваться весьма скромных результатов во время общей стагнации. Наша статья о том, как управленческими методами могут преодолеваться жесткие и тяжёлые кризисы, и, возможно, читатели найдут в ней ответы или наметят пути действия в конкретной ситуации.
«Шеф, всё пропало! Гипс снимают! Клиент уезжает!»
(Кеша из фильма «Бриллиантовая рука»).
«Мы не бежим, а отходим на заранее подготовленные позиции»
(популярное военное и народное изречение).
«Время кризиса подобно отливу - сразу станет ясно, кто вошел в воду без трусов…»
(американский миллиардер Дональд Трамп).
«Ну, знаете ли, а кто сказал, что будет легко?»
(первый и единственный президент СССР Михаил Горбачев).
События на мировых финансовых рынках достаточно серьезно сказались в сфере , и розничные торговцы тоже почувствовали его негативные последствия. В первую очередь, встал вопрос о пересмотре долгосрочных планов развития, а для кого-то актуально сокращение издержек буквально во всех направлениях, чтобы удержать бизнес на плаву. Можно сказать, что одной из основных причин нынешней ситуации стал рост добавленной стоимости на ряде рынков - в первую очередь, на рынке недвижимости, товаров выше среднего ценового сегмента и не первой необходимости. Это добавленная стоимость не была в должной мере подкреплена реальной покупательской способностью, и многие конечные потребители и организации могли реализовать свои долгосрочные планы только с помощью привлечения крупных заемных средств. Например, поддержание уровня цен на жилую недвижимость в Москве в последний год частично происходило за счет сокращения объемов предложения (как участков, так и готовых комплексов). На рост стоимости строительства повлиял ажиотажный спрос, к которому добавлялись затраты на исправление ошибок в проектировании, ходе работ, а также на «откаты». В розничной торговле происходило продвижение и популяризация товаров, которые потребителям, по большому счету, не очень нужны, но при определенном уровне дохода на них готовы потратить деньги. Это нормальное явление, ведь задача розничной торговли - не только удовлетворение спроса, но и создание спроса на новые виды товаров и услуг. Вопрос только в розничной цене. Наиболее яркий пример - торговля модными аксессуарами, бижутерией. При оптовой закупочной цене за единицу бантика или брошки (в Китае и странах Юго-Восточной Азии) в 10 рублей, розничная цена за этот же товар в Москве могла составлять до 700 рублей. Проявлялась необоснованная «добавленная стоимость» и на рынке труда. Несомненно, за последние годы уровень профессионализма в России существенно вырос, чем по праву можно гордиться. Но было также много менеджеров и специалистов, чья квалификация и вполовину не соответствовала запросам по заработной плате. И где взять деньги на то, чтобы оплачивать всю эту «добавленную стоимость», не подтвержденную долгосрочной рыночной реальностью? Конечно же, в банке…
Вторая причина - определенная беспечность и заемщиков, и финансистов, весьма расплывчатые критерии оценки проектов, а также «хорошие личные отношения» при выдаче кредитов. Ситуацию усугублял непрофессионализм некоторых застройщиков, стремление делать объекты, способные принести максимальную прибыль в кратчайшие сроки, отсутствие комплексного мышления в развитии территории. Например, в многофункциональном комплексе сроки окупаемости торговой, гостиничной или спортивной функций могли различаться в разы, и поэтому необходимые и долгосрочно привлекательные для конкретного места функции из проекта исчезали. Явления на рынке застройки не могли не коснуться развития розничной торговли, тем более, что в её собственном развитии наблюдались схожие явления.
Два любимых вопроса в России: «Кто виноват?» и «Что делать?» Попробуем ответить на второй вопрос. Многие из нас, кто учился в школе и в институтах еще в 80-е годы, помнят классику советского агитпропа: «кризисы при капитализме носят циклический характер». И за спадом всегда идет подъем. Вопрос в том, как пережить эту полосу и увидеть новые возможности для развития бизнеса. Десять лет назад дефолт 1998 года привел к формированию нового поколения специалистов, в том числе, в розничной торговле, послужил толчком для развития ряда отечественных производств и появлению современных методов торговли. Вполне возможно, что сейчас до новой точки подъема «доживут» не все участники рынка, и многие менеджеры потеряют интересную и хорошо оплачиваемую работу. Но выход (и объем потерь при отступлении) во многом зависит от действий руководителей.
Паника в компании может привести к утрате активов и кадров, поэтому ее необходимо пресекать при первых проявлениях. В одной региональной сети был случай, когда с целью сокращения издержек в розничной сети бесплатное питание сделали частично платным и убрали из офиса кулеры. Это произошло в момент, когда на рынок собирался выйти крупный конкурент. Реакция персонала: «Если руководство уже боится и платит меньше, то что же будет дальше?» Мысль прошла по «сарафанному радио», и последовало массовое бегство сотрудников. Слышали и о более серьезном случае - при открытии конкурента местная сеть потеряла 70% менеджерского состава, и причиной тоже была неуверенность и страх руководителя.
Торговая организация, как и любая другая, - это информационная структура. Информация циркулирует в ней в нескольких направлениях: снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали. Когда начинаются проблемы, а тем более, кризисные явления, то снизу вверх начинает идти мощный поток негативной информации. Люди недовольны, они боятся за своё будущее и будущее своей семьи; денег, которых никогда не бывает много, теперь особенно начинает не хватать. Нервозность и беспокойство сказывается и на здоровье людей, на их восприятии мира и окружающей действительности, что может привести к нервному и физическому перенапряжению, эмоциональным срывам. Негативные настроения коллектива всегда доходят до руководства и владельцев компании, и руководство может принимать неверные решения, перестаёт доверять коллективу. А тот, в свою очередь, не верит руководству, что может привести к полному разладу и хаосу. Еще одна цитата: «Часто при общей потере порядка и единства сопротивление отдельных единиц ведёт только к увеличению размеров поражения; мужество, в общем, подорвано, первоначальное напряжение, вызывавшееся оспариванием победы и поражения, разрядилось; для большинства опасность уже представляется не как призыв к мужеству, но как тяжкая кара». Ведь даже на войне трус может бросить самый лучший танк и бежать, куда глаза глядят; катапультироваться из самого лучшего в мире боевого самолёта. Что уж тут говорить о торговых организациях, в которых по определению работают люди более мягкие и менее отчаянные…
Руководитель компании должен быть очень волевым человеком и сохранять уверенность в период кризиса - ведь на него смотрят и ориентируются другие. Для того, чтобы эффективно мотивировать персонал, надо видеть, к чему стремится организация, на каких рубежах надо закрепиться. В условиях кризиса и негатива нельзя рассчитывать покончить со всеми проблемами сразу, одним блестящим решением, и крайне рискованно делать крупные ставки, подобно игроку, бросающему на кон последние деньги в расчете на крупный выигрыш. Наиболее верный путь - это серия маленьких побед, создание хотя бы локального позитивного поля. Отчасти значение этих побед только психологическое, они заставят персонал поверить в себя и в будущее организации, а потом уверенные в себе люди смогут одержать и большую победу.
В сфере магазиностроения высокоэффективными средствами по-прежнему остаются перепланировка торгового зала при использовании уже имеющегося торгового оборудования, а также визуальный мерчандайзинг . Стоит обратить внимание на сезонное оформление витрин и торгового зала, улучшение атмосферы магазина с помощью средств дизайна , системы навигации и POS-материалов. Уверенность самих торговцев в завтрашнем дне поможет противодействовать снижению покупательского спроса и не дать развиться разрушительному для розничной торговли «феномену бережливости».
Кира & Рубен Канаян,
Ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы
»,
книги « »
и книги « »
Статьи по теме: | |
Порядок совершения хаджа
Паломничество (хадж) является одним из столпов ислама. Это совокупность... Чем хорош квалифицированный инвестор
Относится к субъектам особой категории инвесторов. Предусматривается... Бухгалтерия заначки: как правильно копить деньги на квартиру
В условиях российских реалий накопить на квартиру сродни подвигу. Цены... |